مقاله مدیریت کیفیت جامع TQM

کیفیت عبارت است از مجموعه خصوصیات و ویژگیهای یک محصول یا خدمت که در برگیرنده توانایی آن در برآوردن نیازهای تلویحی و معین باشد نیازھای معین توسط قرارداد مشخص شده و محدودیت نامیده می شوند ولی نیازهای تلویحی تابعی از بازار هستند این نیازها باید شناخته و تعر یف شده آنها را شاخص می نامیم و شامل موارد ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت دسترسی ، تعمیرپذیری ، قابلیت استفاده ، قیمت و محیط می باشند
دیدگاه های مختلفی از مفهوم کیفیت وجود دارد بعضی از افراد کیفیت را بعنوان عملکرد به استانداردھا تعریف می کنند و برخی آن را تأمین نیازهای مشتری میدانند .
TQMیک فلسفه مدیریتی است که سعی بر جامعیت بخشیدن به کلیه عملکردھای سازمانی بازاریابی، (امور مالی، طراحی، مهندسی، تولیدی، خدمات مربوط به مشتری و غیره) به منظور متمرکز شدن بر روی نیازهای مشتری و اهداف سازمانی را دارد .

تاریخچه (TQM)
پایه اول مدیریت کیفیت توسط ادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است در سالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.او تعلیمات خود را در زمینه روشهای کنترل آماری در آن کشورآغاز کرد و به ژاپنیها یاری داد تا فرآوردههای بیشتر و بهتری تولید کنند.در سال ١٩۶٠ اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند. همچنین کارگران ژاپنی فنون ساده آماری را فرا گرفتند. بعدها مدیریت کیفیت جامع در نقاط دیگر جهان به ویژه در ایالات متحده و سپس اروپای غربی رواج پیدا کرد.

در تجزیه لغت (TQM) با سه کلمه زیر سر و کار داریم: جامع: نشان دهنده همه گیر بودن آنست. کیفیت: درجه تطابق کالای تولید شده یا خدمت ارائه شده با نیاز مشتری را بیان میکند. مدیریت: فن، هنر یا روش اداره کردن، کنترل کردن، هدایت کردن و … میباشد.
بنابراین (TQM) هنر مدیریت تمام مجموعه برای به دست آوردن بهترینهاست.
نهایتاً مدیریت کیفیت جامع متضمن شش اصل اساسی زیر میباشد
١ـ تمرکز بر مشتری ٢ـ تمرکز بر فراگرد (عملیات) و نتایج   ٣ـ پیشگیری به جای بازسازی ۴ـ بسیج کردن مهارت و تخصص نیروی کار ۵ـ تصمیم گیری بر پایه اطلاعات ۶ـ بازخورد

هشت رکن مدیریتی در مدیریت کیفیت
١ـ رکن تعهد :تعهد نسبت به بهبود کیفیتی به عنوان مهمترین وظیفه تلقی شود.
٢ـ رکن توجه :به آموزش مستمر کارکنان و ارتباط با مشتری در مورد پیشرفتهای ناشی از تلاشهای بهبودکیفیت توجه شود.
٣ـ رکن نتایج :نتایج بهبود برای کلیه همکاران سازمان تبیین و تعیین شوند.
۴ـ رکن تشکیلات :فراهم نمودن ساختارهایی که فعالیتها و پیشرفتهای بهبود کیفیت را سهولت بخشند.
۵ـ رکن برنامه ریزی   :تلاشهای بهبود کیفیت در رابطه با منابع انسانی
۶ـ رکن جوابگویی:شریح موقعیت، در مواردیکه کار افراد و تیمها در بهبود کیفیت، اندازهگیری و بررسی شدهاست.
٧ـ رکن تشخیص:وظیفه مدیریت، ایجاد روشهایی برای تشخیص تلاشهای منابع انسانی ونتایج حاصله است.
٨ـ رکن احیا: تشویق منابع انسانی در جهت دسترسی به کیفیت و ارزیابی

عوامل مؤثر در موفقیت (TQM)
موفقیت آتی هر سازمان در گور موفقیت و توانمند سازی منابع انسانی آن سازمان بوده ومدیریت جامع میتواند این موفقیت را تضمین کند.
ابعاد هشت گانه کیفیت
آقای دیوید گاروین ابعاد هشتگانهای را که میتواند در سطح استراتژیک به منظور تجزیه وتحلیل مشخصه های کیفیت به کار رود تعریف کرده است. بعضی از این ابعاد متقابلاً تقویت کننده یکدیگر هستند،
ابعاد هشتگانه گاروین به صورت زیر خلاصه شده است:
١ـ عملکرد: اولین مشخصه عملیاتی محصول، برای مثال کارائی یک اتومبیل شامل نشانه های اختصاصی مثل شتاب داشتن، چگونگی جابجائی
٢ـ ویژگی: دومین جنبه عملکرد است، مثل بوقها و زنگهای اتومبیل که مقاصد اولیه را تکمیل میکند.
٣ـ قابلیت اعتماد: احتمال عبارت از عملکرد موفق یک منظور یا مقصود مشخص، برای دورهای از زمان معین در شرایط معلوم است.

قابلیت اعتماد کالای مقاوم
۴ـ قابلیت انطباق: عبارت است از درجه تطابق طراحی محصول و مشخصههای عملیاتی با استانداردهای تثبیت شده.
۵ـ دوام: اندازه گیری عمر محصول میتواند مقدار زمان استفاده از یک محصول پیش از خرابی یا نقطهای که تعویض، بر تعمیر ترجیح داده میشود باشد.
۶ـ قابلیت سرویس دهی: سرعت، راحتی، قدرت رقابت، سهولت و تعمیر و هزینه تعمیرات بیش از مخارج ساده جیبی را شامل میشود.
٧ـ زیبا شناسی: چگونگی نمایش یک محصول، احساس، صداها، مزهها، بوها میباشد.
٨ـ درک کیفیت: اشتهار. مصرف کنندگان اغلب اطلاعات کاملی در مورد صفات محصول یا خدمت ندارند.
ده عامل تعیین کننده کیفیت خدمت تحقیقات لن بری و همکارانش، پایهای برای شناخت صفات کیفیت خدمت فراهم آورد.
این دستهبندی مکملی برای ابعاد هشتگانه کیفیت گاروین میباشد که برخی از آنها به شرح ذیل میباشد:
١ـ قابلیت اعتماد: تداوم عملکرد و وابستگی به آن، ارائه خدمت در اولین مرتبه، پشتوانه قولهای مطمئن و دقت میباشد.
٢ـ احساس مسئولیت: اشتیاق یا آمادگی شاغلین برای ارائه خدمت طبق زمان تعیین شده.
٣ـ صلاحیت: دارا بودن مهارتها و علم مورد نیاز برای ارائه خدمت.
۴ـ دسترسی: قابلیت دسترسی و راحتی، زمان معطلی، ساعات عملیات.
۵ـ تواضع: ادب، احترام، ملاحظه و دسترسی ارتباط پرسنل.
۶ـ ارتباطات: مطلع ساختن مشتریان با زبانی قابل فهم، گوش کردن به مشترین، تنظیم مراوده بر اساس نیاز مشتریان، تشریح خدمت، تعیین مقدار هزینه، چگونگی حل مشکلات.
٧ـ اعتبار: اعتماد، صداقت، مشهوریت شرکت، ویژگیهای شخصیتی افراد.
٨ـ امنیت: آزادی از خطر، ریسک یا شک، ایمنی فیزیکی، امنیت مالی، محرمانه بودن.
٩ـ فهمیدن مشتری: تلاش کردن برای درک نیازمندیهای مشتری، یادگیری نیازمندیهای خاص مشتری، توجه به افراد، تشخیص مشتری.
١٠ـ جنبه های ملموس: ظهور فیزیکی خدمت، تسهیلات فیزیکی، ظاهر کارکنان، ابزار وتجهیزات مورد نیاز برای خدمت، ارائه فیزیکی خدمت، مانند کارتهای اعتباری، صورتحساب بانکی، خدمت به سایر مشتریان.

فلسفه دمینگ
دکتر دمینگ یکی از شاگردان دکتر شاهورت اولین کسی که SPC را در آزمایشگاههای بل به کار گرفت بود و مفاهیم SPC و اهمیت کیفیت را به بهترین مدیران اجرایی صنایع ژاپن آموخت.
دکتر دمینگ ١۴ اصل زیر را برای مدیریت بهبود کیفیت، بهره وری و موقعیت رقابتی ارائه نموده است.
١ـ ایجاد و انتشار اهداف و مقاصد برای سازمان : مدیریت باید تعهد دایمی خود را به این اهداف نشان دهد. لازم است این اهداف، سرمایه گذاران، مشتریان، تأمین کنندگان، کارکنان، جامعه و فلسفهی کیفیت را در خود شامل گردد.
٢ـ بکارگیری فلسفهی جدید :مدیریت ارشد و هر یک از کارکنان باید فلسفهی جدید را فراگیرند. سازمانها باید درجستجوی بهبودهای بی پایان باشندو از پذیرفتن محصولات نامنطبق خودداری نمایند. باید رضایت مشتری به عنوان هدف شمارهی یک معرفی گردد.
٣ـ درک فهم بازرسی : مدیریت باید درک کند که هدف از بازرسی، بهبود فرآیند و کاهش هزینه ها میباشد. در اکثرموارد بازرسی زیاد ، هزینه بر و غیر قابل اعتماد است. بازرسی زیاد برای کنترل عیبهاست، در صورتی که پیشگیری از عیبها، در جهت رسیدن به موقعیت میباشد.
۴ـ پایان دادن به پاداش های بازاریابی صرفاً بر اساس قیمت سازمان باید به پاداشهای بازاریابی که تنها بر اساس قیمت پایین میباشند، پایان دهد؛ زیرا قیمت بدون در نظر گرفتن کیفیت هیچ معنایی ندارد.
۵ـ بهبود مستمر و مداوم سیستم :مدیریت باید برای بهبود مستمر و پایدار کیفیت و افزایش بهرهوری و کاهش هزینه ها،مسئولیت بیشتری را در برابر مشکلات متقابل گردد و به کاوش و اصلاح مشکلات بپردازد.
۶ ـ نهادینه کردن آموزش :لازم است هر یک از کارکنان به فلسفهی سازمان دربارهی تعهد به بهبودهای بی پایان گرایش یابند. مدیریت باید برای آموزش کارکنان، منابع لازم را تخصیص دهد.
٧ ـ تعلیم و برقراری رهبری :بهبود نظارت ، مسئولیت مدیریت است. او باید برای اجرای فلسفهی جدید، ناظران وسرپرستان را باابزارهای آماری و اصول ١۴ گانهی دمینگ آشنا سازد

٨ـ برطرف کردن ترس و ایجاد اعتماد و فضای نوآوری :مدیریت باید ارتباطات کارا و آزاد و کارگروهی را تشویق نماید.
٩ ـ بهینه سازی فعالیتهای گروهها و محیطهای ستادی : مدیریت باید به منظور رسیدن به اهداف و مقاصد سازمان، فعالیتهای گروههای کاری ومحیط های ستادی را بهینه نماید.
١٠ـ حذف شعارها، نصیحتها و هدفهای توخالی :نصایحی که بدون ارائهی روشهای بهبود مشخص و به منظور افزایش کیفیت بیان میشوند، سازمان را در موقعیت نامناسبی قرار میدهند. این نصثایح باعث پیشرفت کار نمیشوند، بلکه فقط آرزوهای مدیریت را بیان میکنند.
١١ـ الف ـ حذف سهمیه های کمی برای نیروی کار :مدیریت باید به جای تعیین سهمیه و میزان تولید، روشهایی را برای بهبود یاد گرفته و آنها را بکار گیرد.
١١ ـ ب ـ حذف مدیریت بر مبنای هدف :مدیریت باید به جای مدیریت بر مبنای هدف، قابلیت فرآیند و روشهای بهبود آن را یاد بگیرد.
١٢ـ حذف سدهایی که مانع از افتخار کارکنان به مهارتشان میشود:عدم افتخار به کار و مهارتها به دلایل زیر در سراسر سازمانها وجود دارد.
١ـ کارکنان نقش خود را در رابطه با مأموریت سازمان نمیدانند.
٢ـ آنها خود را نسبت به مشکلات سیستم مقصرمیدانند.
٣ـ طراحی ضعیف باعث تولیدات معیوب میشود.
۴ـ آموزش مناسب صورت نمیپذیرد.
۵ـ در سازمان نظارت و سرپرستی کیفری اعمال میگردد.
۶ـ برای انجام کارهای خواسته شده، تجهیزات مناسب و کارا وجود ندارد.
١٣ـ تشویق و گسترش آموزش :سازمانها به کارکنانی نیازمندند که همزمان با آموزش، پیشرفت نمایند. در نتیجه، مدیریت باید در مورد آموزش و پرورش مستمر کارکنان خود، احساس تعهد نماید.

١۴ـ اقدام در جهت شرایط برای انجام دگرگونی و تحول : مدیریت سازمان باید برای بهبود بی پایان فرآیند، بیشترین مسئولیت را متقبل گردد. وی باید برای پیاده سازی فلسفهی جدید، ساختاری یکپارچه ایجاد نماید.

توانمند سازی و مدیریت کیفیت

نتایج مدرن کیفیت جامع بر تلاشهای بهبود مستمر متمرکز بوده و توانمند سازی (پروراندن) کارکنان که یک شکل پیشرفتهای از مشارکت کارکنان و درگیر نمودن افراد در کار میباشد. ازمهمترین اصول موجود در (TQM) تلقی میگردد.بنابراین توانمندی ممکن است به وسیله معادله زیر نشان داده شود.تعهد × توانایی × اختیارات × تطابق با اهداف بالاتر = توامندی
در این قسمت به تشریح و نحوه تشکیل تیمهای کاری به عنوان یکی از راهکارهای اجرایی توانمند سازی اشاره میشود:

نحوه تشکیل تیم های کاری:

تشکیل، بخشی ضروری از فرآیند توانمند سازی است. یک مانع اصلی در تشکیل تیم،مفاومت از جانب سرپرستها است. سرپرستها در تشکیل مؤثر تیم نقشی کلیدی ایفاد میکنند وبدون حمایت آنها، این امر شکست خواهد خورد. دلایل اصلی عدم حمایت سرپرستها از توانمند سازی تیمها به شرح زیر است:
بی میلی از واگذاری قدرت
داشتن تصورات پیش انگاشته در مورد زیر دستها
نیاز به جا انداختن یک الگوی مناسب
حساسیت نسبت به شغل
این که سرپرست فکر میکند: من میتوانم آن را بهتر انجام دهم.
ترس از بی اعتبار جلوه کردن
این که سرپرست فکر میکند: نهایتاً من باید پاسخ گو باشم.
یک «تیم» بدین شکل تعریف میشود: گروهی از افراد که برای دستیابی به اهداف و مقاصدمشترک، با هم کار می کنند. تیمها به خاطرتأکیدی که بر افراد دارند، موفق اند.

خصوصیات اعضای تیم

برای این که یک تیم ایدهآل و کامل به اهداف تعریف و تعیین شده خود برسد و کار تیمیسیاسی انجام دهد. باید ابتدا نقشهای (Team Rolers) مختلفی را که مورد نیاز است مشخصکرد و سپس افراد مناسب با این نقشهای را برگزید. بنابراین از حیث تنوع دانش و تخصص،اعضای تیم باید دارای توانایی های مختلفی که برای رسیدن به اهداف تیم لازم است باشند. ازسوی دیگر خصوصیات شخصی و شخصیتی افراد نیز با یکدیگر متفاوت است و بایستی درتشکیل و اداره تیمها مورد توجه قرار گیرد.به عنوان مثال به چند نمونه از نقشهای تیمی اشاره میشود:
هماهنگ کننده: تلاش میکند اختلافات بین اعضای گروه را مرتفع سازد.
„ایده دهنده: کسی که دائماً ایدههای جدید میدهد.
تشویق کننده: کار دیگران را تشویق میکند.
خود محور: کسی که تلاش می کند موقعیت خود را در تیم با تضعیف کردن دیگران بالا ببرد.
سد کننده:فردی که تلاش می کند فعالیت گروه را دائماً متوفق کند و از همراهی با گروه سرباز زند.
فرصت طلب:کسی که تلاش می کند کارگروه رادرجهت اهداف خود به پیش ببرد.
ایرادگیر:فردی که تلاش می کند در مقابل ایده های جدید مقاومت کند.

آموزش تیم
کارکردن در قالب تیم ها به جای کارکردن انفرادی برای بسیاری ازکارکنان یک مفهوم کاملاً جدیداست.آموزش برای یک تیم موثر ضروری است.
آموزش باید علمی باشد و تا حد ممکن باید پذیرش مسئولیت، ایفای نقش و مطالعات موردی مورد استفاده قرار گیرد.
اولین گام در فرآیند آموزش، این است که همه را از کلیت آموزش، آگاه سازیم، افکار،پیشنهادها و بازخورها باید جمع آوری شوند. گام دوم، موافقت گرفتن است. آموزش بینندگان باید احساس کنند که آموزش برایشان با ارزش خواهد بود. گام سوم، انطباق دادن برنامه است

رهبران تیم در ساختن تیم نقش مهمی ایفا میکنند. بین رهبر و سرپرست تفاوتهایی وجود دارد. سرپرستهایی که رهبر تیم میشوند، وضعیت متفاوتی را نسبت به آنچه در زمان سرپرستی به آن عادت کرده بودند، تجربه خواهند کرد. رهبران تیمها در مسئولیت خود، با دیگر اعضای تیم شریک هستند.
فواید حاصل از مشارکت کارکنان:
مشارکت دادن کارکنان، توانمند ساختن آنها و شرکت دادن آنها در امر تصمیم گیری، فرصتی را برای بهبود مستمر فرآیند ایجاد میکند. ایدههای دست نخورده، نوآوریها و تفکرات خلاق کارمندان میتواند مرز بین شکست و موفقیت باشد.
مدیریت کیفیت جامع و روابط انسانی سالم:هدف اولیه و اصلی مدیریت این است که به یک روابط انسانی سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انسانی روابطی هستند که باید به صورت باز، کارا و اثربخش باشند.
گامهای اجرایی در مدیریت کیفیت جامع مبتنی بر منابع انسانی :
هدف اولیه و اصلی مدیریت این است که به یک روابط انسانی سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انسانی روابطی هستند که باید به صورت باز، کارا و اثر بخش باشند.

گامهای اجرایی در مدیریت کیفیت جامع مبتنی بر منابع انسانی:
١ـ توجه مدیریت ارشد سازمان بطور واضح و آشکار به برنامه کیفیت معطوف شود
٢ـ حمایت مدیران سطوح میانی سازمان را جلب کنید:به دلیل اینکه مدیران میانی واسطه بین مدیریت ارشد و کارکنان میباشند، درجه موفقیت برنامههای کیفیت به جلب نظر و همسو شدن آنان با مدیریت ارشد بستگی دارد.
٣ـ مطمئمن شوید که برنامه کیفیت شما در راستای یک مسیر استراتژیک اجرا میشود: هنگامی که مدیریت به یک استراتژی استناد میکند، برنامه کیفیت احیاء میشود.
۴ـ به کارکنان کمک کنید تا نحوه عملکرد سازمان را درک کنند:نحوه عملکرد یک سازمان را فرایند تجاری می نامند که شامل دنباله و اثرات متقابل وظایفی مانند طراحی، ساخت و فروش و بازاریابی، حمل و ارائه خدمات میشود.

ـ مطمئن شوید کسانی که در زمینه کیفیت آموزش دیدهاند، این فرصت را دارند که فوراً به دوایر کیفیت ملحق شوند: بعضی از سازمانها، ابتدا دوایر کیفیت را تشکیل میدهند و سپس آنها را آموزش میدهند. این دوایر در صورت امکان، موارد آموزش دیده را در یک فرصت بهبود واقعی بکار میگیرند. در این صورت، احتمال موفقیت بیشتر میشود بطوریکه انگیزه تلاش مجدد را در آنها تشدید میکند.
۶ـ از دستاورهای دوایر کیفیت قدردانی کنید: اگر چه قدردانی، اساسی به نظر میرسد امّا مایه تعجب است که بهبودهای بدست آمده توسط بعضی از دوایر کیفیت یا افراد، مورد قدردانی و تشویق قرار نمی گیرند. به هر دایره کیفیت یا فرد باید فرصت داده شود که موفقیتها را گزارش کند و حداقل باید یک تقدیر رسمی از طرف مدیر کل اجرایی از تلاش آنها بعمل آید
٧ـ برنامه کیفیت را مانند هر تغییر فرهنگی دیگری اجرا نمائید.اجرای یک برنامه کیفیت، معمولاً نیاز به تغییر فرهنگی دارد و تغییر فرهنگی نیازمند این است که منابع انسانی رفتارشان را تغییر میدهند.
٨ـ مبنای سنجش موفقیت (BENCHMARK) را مشخص کنید:تعیین مبنا ـ اندازه های مقایسه های عملکرد ـ نقش مهمی را در اندازهگیری کیفیت بازیمیکند. اما سازمانها معمولاً نقش برانگیزنده آنرا نادیده میگیرند.
٩ـ برنامه کیفیت سازمان را بر اساس معیار جایزه بالدریج EFQM یا استانداردهای سری ISO9000 ارزیابی کنید: بهتر است ارزیابی وضعیت و سیستم سازمان توسط بخش (شخص) ثالثی و بر اساس الگوی معتبری همچون ISO 9000/EFQM/MBQA انجام شود.
١٠ـ زمینه بهبود مستمر را فراهم کنید:بیشتر اوقات، عوامل ذکر شده بر اولین مرحله از تلاشهای بهبود کیفیت، متمرکز میشود اصولاً سازمانهایی که موفقیتهایی را در زمینه تغییرات فرهنگی کسب کردهاند، قبول دارند که زمان لازم برای ایجاد تغییرات فرهنگی پنج تا هفت سال است.
١١ـ منابع انسانی را از طریق آموزش برای تصدی پست مدیریت توانمند و آماده نمائید:از آنجائیکه مدیریت علم و هنر کار کردن به وسیله دیگران است لذا ضروریست افرادی را که در آینده مدیر خواهند شد تحت آموزشهای خاصی قرار داد.
١٢ـ مدیریت نقش مؤثری را در بهبود کاری مطلوب بین مدیران و کارکنان ایفا می نماید : مدیریت بایستی نسبت به مواردیکه ارتباطات کاری مناسبی وجود ندارد باخبر شود و قبل ازآنکه وضعیت بحرانی شود در مورد آن اقدام کند.

ـ مدیریت به ایجاد و تقویت یک سیستم اطلاع مدیریتی (MIS) اقدام نماید
١۴ـ مدیریت به جلب اعتماد دیگران و مورد اعتماد واقع شدن اقدام نماید : اعتماد در سازمان امری است دو جانبه. لذا مدیریت نمیتوانند انتظار اعتماد یک طرفه از زیردستان داشته باشد مگر آنکه خود نیز به زیر دستان اعتماد داشته باشد. بنابراین باید اعتماد بین مدیریت و سطوح پایینتر برقرار شود تا از سوی کارکنان نیز به جو اعتماد نسبت به مدیریت به وجود آید.
١۵ـ عملکرد کارکنان به نحو صحیح ارزیابی و هدایت شود: هدایت و ارزیابی عملکرد میتواند یک عامل مثبت و یا مخرب سیستم روابط انسانی باشد. اگرهدف ارزیابی عملکرد هدایت کارکنان به ارتقاء سطح کیفیت عملکرد باشد، این هدف میتواند یک امر حیاتی تلقی شود.
قواعد و اصول مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع رویکردی است که بر مبنای آن، مدیریت سازمان با مشارکت تمامی کارکنان، تامین کنندگان و مشتریان (ارباب رجوع) به بهبود دائمی فرایندها، در جهت رضایت مشتری می پردازد.
گواهی استاندارد ٩٠٠٠ برای تمامی موسسه هایی که می خواهند از لحاظ کیفیت فراگیر، اعتبار مهمی داشته باشند به سرعت الزامی می شود. در هر محیط کاری، کیفیت به خدمات کالاهای تولید شده اطلاق می شود. هر مدیر اثر بخش، مدیریت کیفیت فراگیر را درک می کند و کمکمی نماید که سازمان به نحوی انجام وظیفه کند که به تمامی تعهدات مطرح در هشت قاعده ذیل دست یابد:
• قاعده ١. کیفیت وظیفه همه است.
• قاعده ٢. کیفیت با جلوگیری از انجام کار غلط ناشی می شود نه بازرسی کار غلط.
• قاعده ٣. کیفیت یعنی تامین خواسته های مشتریان.
• قاعده ۴. کیفیت کار گروهی را می طلبد.
• قاعده ۵. کیفیت نیاز به بهبود مستمر دارد.
• قاعده ۶. کیفیت مستلزم برنامه ریزی استراتژیک است.
• قاعده ٧. کیفیت یعنی نتایج.
• قاعده ٨. کیفیت مستلزم داشتن معیارهای واضح برای موفقیت است.

نقش مدیران در ایجاد فرهنگ کیفیت

فرآیند اجراییTQM با اراده و توانمندی مدیر ارشد و همچنین مشارکت مدیر ارشد اجرایی آغاز می شود. رهبری و مدیریت در تمام مراحل اجرایی TQM به خصوص در نخستین گامها نقش عمده را بر عهده دارند و در حقیقت اهمال گری و یا بی توجهی مدیر ارشد، نتیجه ای جز شکست تمامی تلاشهای انجام شده نخواهند داشت.
گام بعدی، تشکیل شورای کیفیت است
برای این که بتوان کیفیت را بصورت یک فرهنگ در آورد، نیاز به انجمنی داریم که رهبری و هدایت لازم در این زمینه را بر عهده گیرد. در حقیقت شورای کیفیت به منزله موتور محرک TQM خواهد بود. معمولاً در یک سازمان، این شورا از روسای اجرایی و همچنین مدیران ارشد بخش های مختلف سازمان ـ مانند بخش های طراحی، بازاریابی، مالی، تولیدی و کیفی به علاوه یک هماهنگ کننده یا مشاور ـ تشکیل شده است. این هماهنگ کننده می تواند وظایف خاصی را در فرآیند TQM بر عهده گیرد که از توان و یا دانش دیگران خارج است. مسئولیت اصلی این هماهنگ کننده، ایجاد اطمینان متقابل بین دو طرف یعنی مسئولان و کارکناناست. از دیگر وظایف او، انتقال نیازهای گروه ها به شورای کیفیت و آگاه کردن این شورا از پیشرفت گروه ها است.

هنگامی که برنامهی TQM به طور مناسب و قابل قبولی استقرار یافت، این موارد به طورمعمول در دستور کار جلسات قرار میگیرند
… گزارش پیشرفت گروهها،… گزارش میزان رضایت مشتریان،… پیشرفت در نیل به اهداف،… تعریف گروههای جدید برای پروژههای نو،… جشنهایی که به مناسبت تمایز و تشویق افراد تلاشگر برگزار میشود.

بهبود مستمر in continuing drive for improvement
بحث بهبود مستمر ( continuos Improvement ) یکی از موضوعات بسیار مهمی است که از زمان شکلگیری وبکارگیری (TQM) رشد جدی کرده است . اگر چه مفهوم بهبود مستمر ودرس گرفتن مداوم از تجربیات گذشته همواره در جوامع وسازمانهای مختلف به نوعی مدنظر بوده اما این مفهوم در (TQM) جایگاه واقعی خود را پیدا کرده وبطور سیستماتیک به آن نگریسته شده است.
از لحاظ مفهومی بهبود به دو گونه ممکن است حاصل شود یکی بهبودهای مستمر کوچک ودیگری بهبودهای جهشی وباگامهای بلند، برخی نوع اول را معادل همان اصطلاح kaizen و به عنوان مشی وروش ژاپنی ها ونوع دوم را به عنوان نگرش غرب بیان داشته

اند. اما با توجه به کل مفهوم ( TQM) ومباحث جنبی آن به نظر می رسد موضوع بهبود مستمر در(TQM ) بیشتر ناظر به بهبودهای مستمر وکوچک باشد