مقاله مدیریت کیفیت جامع TQM

کیفیت عبارت است از مجموعه خصوصیات و ویژگیهای یک محصول یا خدمت که در برگیرنده توانایی آن در برآوردن نیازهای تلویحی و معین باشد نیازھای معین توسط قرارداد مشخص شده و محدودیت نامیده می شوند ولی نیازهای تلویحی تابعی از بازار هستند این نیازها باید شناخته و تعر یف شده آنها را شاخص می نامیم و شامل موارد ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت دسترسی ، تعمیرپذیری ، قابلیت استفاده ، قیمت و محیط می باشند
دیدگاه های مختلفی از مفهوم کیفیت وجود دارد بعضی از افراد کیفیت را بعنوان عملکرد به استانداردھا تعریف می کنند و برخی آن را تأمین نیازهای مشتری میدانند .
TQMیک فلسفه مدیریتی است که سعی بر جامعیت بخشیدن به کلیه عملکردھای سازمانی بازاریابی، (امور مالی، طراحی، مهندسی، تولیدی، خدمات مربوط به مشتری و غیره) به منظور متمرکز شدن بر روی نیازهای مشتری و اهداف سازمانی را دارد .

تاریخچه (TQM)
پایه اول مدیریت کیفیت توسط ادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است در سالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.او تعلیمات خود را در زمینه روشهای کنترل آماری در آن کشورآغاز کرد و به ژاپنیها یاری داد تا فرآوردههای بیشتر و بهتری تولید کنند.در سال ١٩۶٠ اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند. همچنین کارگران ژاپنی فنون ساده آماری را فرا گرفتند. بعدها مدیریت کیفیت جامع در نقاط دیگر جهان به ویژه در ایالات متحده و سپس اروپای غربی رواج پیدا کرد.

در تجزیه لغت (TQM) با سه کلمه زیر سر و کار داریم: جامع: نشان دهنده همه گیر بودن آنست. کیفیت: درجه تطابق کالای تولید شده یا خدمت ارائه شده با نیاز مشتری را بیان میکند. مدیریت: فن، هنر یا روش اداره کردن، کنترل کردن، هدایت کردن و … میباشد.
بنابراین (TQM) هنر مدیریت تمام مجموعه برای به دست آوردن بهترینهاست.
نهایتاً مدیریت کیفیت جامع متضمن شش اصل اساسی زیر میباشد
١ـ تمرکز بر مشتری ٢ـ تمرکز بر فراگرد (عملیات) و نتایج   ٣ـ پیشگیری به جای بازسازی ۴ـ بسیج کردن مهارت و تخصص نیروی کار ۵ـ تصمیم گیری بر پایه اطلاعات ۶ـ بازخورد

هشت رکن مدیریتی در مدیریت کیفیت
١ـ رکن تعهد :تعهد نسبت به بهبود کیفیتی به عنوان مهمترین وظیفه تلقی شود.
٢ـ رکن توجه :به آموزش مستمر کارکنان و ارتباط با مشتری در مورد پیشرفتهای ناشی از تلاشهای بهبودکیفیت توجه شود.
٣ـ رکن نتایج :نتایج بهبود برای کلیه همکاران سازمان تبیین و تعیین شوند.
۴ـ رکن تشکیلات :فراهم نمودن ساختارهایی که فعالیتها و پیشرفتهای بهبود کیفیت را سهولت بخشند.
۵ـ رکن برنامه ریزی   :تلاشهای بهبود کیفیت در رابطه با منابع انسانی
۶ـ رکن جوابگویی:شریح موقعیت، در مواردیکه کار افراد و تیمها در بهبود کیفیت، اندازهگیری و بررسی شدهاست.
٧ـ رکن تشخیص:وظیفه مدیریت، ایجاد روشهایی برای تشخیص تلاشهای منابع انسانی ونتایج حاصله است.
٨ـ رکن احیا: تشویق منابع انسانی در جهت دسترسی به کیفیت و ارزیابی

عوامل مؤثر در موفقیت (TQM)
موفقیت آتی هر سازمان در گور موفقیت و توانمند سازی منابع انسانی آن سازمان بوده ومدیریت جامع میتواند این موفقیت را تضمین کند.
ابعاد هشت گانه کیفیت
آقای دیوید گاروین ابعاد هشتگانهای را که میتواند در سطح استراتژیک به منظور تجزیه وتحلیل مشخصه های کیفیت به کار رود تعریف کرده است. بعضی از این ابعاد متقابلاً تقویت کننده یکدیگر هستند،
ابعاد هشتگانه گاروین به صورت زیر خلاصه شده است:
١ـ عملکرد: اولین مشخصه عملیاتی محصول، برای مثال کارائی یک اتومبیل شامل نشانه های اختصاصی مثل شتاب داشتن، چگونگی جابجائی
٢ـ ویژگی: دومین جنبه عملکرد است، مثل بوقها و زنگهای اتومبیل که مقاصد اولیه را تکمیل میکند.
٣ـ قابلیت اعتماد: احتمال عبارت از عملکرد موفق یک منظور یا مقصود مشخص، برای دورهای از زمان معین در شرایط معلوم است.

قابلیت اعتماد کالای مقاوم
۴ـ قابلیت انطباق: عبارت است از درجه تطابق طراحی محصول و مشخصههای عملیاتی با استانداردهای تثبیت شده.
۵ـ دوام: اندازه گیری عمر محصول میتواند مقدار زمان استفاده از یک محصول پیش از خرابی یا نقطهای که تعویض، بر تعمیر ترجیح داده میشود باشد.
۶ـ قابلیت سرویس دهی: سرعت، راحتی، قدرت رقابت، سهولت و تعمیر و هزینه تعمیرات بیش از مخارج ساده جیبی را شامل میشود.
٧ـ زیبا شناسی: چگونگی نمایش یک محصول، احساس، صداها، مزهها، بوها میباشد.
٨ـ درک کیفیت: اشتهار. مصرف کنندگان اغلب اطلاعات کاملی در مورد صفات محصول یا خدمت ندارند.
ده عامل تعیین کننده کیفیت خدمت تحقیقات لن بری و همکارانش، پایهای برای شناخت صفات کیفیت خدمت فراهم آورد.
این دستهبندی مکملی برای ابعاد هشتگانه کیفیت گاروین میباشد که برخی از آنها به شرح ذیل میباشد:
١ـ قابلیت اعتماد: تداوم عملکرد و وابستگی به آن، ارائه خدمت در اولین مرتبه، پشتوانه قولهای مطمئن و دقت میباشد.
٢ـ احساس مسئولیت: اشتیاق یا آمادگی شاغلین برای ارائه خدمت طبق زمان تعیین شده.
٣ـ صلاحیت: دارا بودن مهارتها و علم مورد نیاز برای ارائه خدمت.
۴ـ دسترسی: قابلیت دسترسی و راحتی، زمان معطلی، ساعات عملیات.
۵ـ تواضع: ادب، احترام، ملاحظه و دسترسی ارتباط پرسنل.
۶ـ ارتباطات: مطلع ساختن مشتریان با زبانی قابل فهم، گوش کردن به مشترین، تنظیم مراوده بر اساس نیاز مشتریان، تشریح خدمت، تعیین مقدار هزینه، چگونگی حل مشکلات.
٧ـ اعتبار: اعتماد، صداقت، مشهوریت شرکت، ویژگیهای شخصیتی افراد.
٨ـ امنیت: آزادی از خطر، ریسک یا شک، ایمنی فیزیکی، امنیت مالی، محرمانه بودن.
٩ـ فهمیدن مشتری: تلاش کردن برای درک نیازمندیهای مشتری، یادگیری نیازمندیهای خاص مشتری، توجه به افراد، تشخیص مشتری.
١٠ـ جنبه های ملموس: ظهور فیزیکی خدمت، تسهیلات فیزیکی، ظاهر کارکنان، ابزار وتجهیزات مورد نیاز برای خدمت، ارائه فیزیکی خدمت، مانند کارتهای اعتباری، صورتحساب بانکی، خدمت به سایر مشتریان.

فلسفه دمینگ
دکتر دمینگ یکی از شاگردان دکتر شاهورت اولین کسی که SPC را در آزمایشگاههای بل به کار گرفت بود و مفاهیم SPC و اهمیت کیفیت را به بهترین مدیران اجرایی صنایع ژاپن آموخت.
دکتر دمینگ ١۴ اصل زیر را برای مدیریت بهبود کیفیت، بهره وری و موقعیت رقابتی ارائه نموده است.
١ـ ایجاد و انتشار اهداف و مقاصد برای سازمان : مدیریت باید تعهد دایمی خود را به این اهداف نشان دهد. لازم است این اهداف، سرمایه گذاران، مشتریان، تأمین کنندگان، کارکنان، جامعه و فلسفهی کیفیت را در خود شامل گردد.
٢ـ بکارگیری فلسفهی جدید :مدیریت ارشد و هر یک از کارکنان باید فلسفهی جدید را فراگیرند. سازمانها باید درجستجوی بهبودهای بی پایان باشندو از پذیرفتن محصولات نامنطبق خودداری نمایند. باید رضایت مشتری به عنوان هدف شمارهی یک معرفی گردد.
٣ـ درک فهم بازرسی : مدیریت باید درک کند که هدف از بازرسی، بهبود فرآیند و کاهش هزینه ها میباشد. در اکثرموارد بازرسی زیاد ، هزینه بر و غیر قابل اعتماد است. بازرسی زیاد برای کنترل عیبهاست، در صورتی که پیشگیری از عیبها، در جهت رسیدن به موقعیت میباشد.
۴ـ پایان دادن به پاداش های بازاریابی صرفاً بر اساس قیمت سازمان باید به پاداشهای بازاریابی که تنها بر اساس قیمت پایین میباشند، پایان دهد؛ زیرا قیمت بدون در نظر گرفتن کیفیت هیچ معنایی ندارد.
۵ـ بهبود مستمر و مداوم سیستم :مدیریت باید برای بهبود مستمر و پایدار کیفیت و افزایش بهرهوری و کاهش هزینه ها،مسئولیت بیشتری را در برابر مشکلات متقابل گردد و به کاوش و اصلاح مشکلات بپردازد.
۶ ـ نهادینه کردن آموزش :لازم است هر یک از کارکنان به فلسفهی سازمان دربارهی تعهد به بهبودهای بی پایان گرایش یابند. مدیریت باید برای آموزش کارکنان، منابع لازم را تخصیص دهد.
٧ ـ تعلیم و برقراری رهبری :بهبود نظارت ، مسئولیت مدیریت است. او باید برای اجرای فلسفهی جدید، ناظران وسرپرستان را باابزارهای آماری و اصول ١۴ گانهی دمینگ آشنا سازد

٨ـ برطرف کردن ترس و ایجاد اعتماد و فضای نوآوری :مدیریت باید ارتباطات کارا و آزاد و کارگروهی را تشویق نماید.
٩ ـ بهینه سازی فعالیتهای گروهها و محیطهای ستادی : مدیریت باید به منظور رسیدن به اهداف و مقاصد سازمان، فعالیتهای گروههای کاری ومحیط های ستادی را بهینه نماید.
١٠ـ حذف شعارها، نصیحتها و هدفهای توخالی :نصایحی که بدون ارائهی روشهای بهبود مشخص و به منظور افزایش کیفیت بیان میشوند، سازمان را در موقعیت نامناسبی قرار میدهند. این نصثایح باعث پیشرفت کار نمیشوند، بلکه فقط آرزوهای مدیریت را بیان میکنند.
١١ـ الف ـ حذف سهمیه های کمی برای نیروی کار :مدیریت باید به جای تعیین سهمیه و میزان تولید، روشهایی را برای بهبود یاد گرفته و آنها را بکار گیرد.
١١ ـ ب ـ حذف مدیریت بر مبنای هدف :مدیریت باید به جای مدیریت بر مبنای هدف، قابلیت فرآیند و روشهای بهبود آن را یاد بگیرد.
١٢ـ حذف سدهایی که مانع از افتخار کارکنان به مهارتشان میشود:عدم افتخار به کار و مهارتها به دلایل زیر در سراسر سازمانها وجود دارد.
١ـ کارکنان نقش خود را در رابطه با مأموریت سازمان نمیدانند.
٢ـ آنها خود را نسبت به مشکلات سیستم مقصرمیدانند.
٣ـ طراحی ضعیف باعث تولیدات معیوب میشود.
۴ـ آموزش مناسب صورت نمیپذیرد.
۵ـ در سازمان نظارت و سرپرستی کیفری اعمال میگردد.
۶ـ برای انجام کارهای خواسته شده، تجهیزات مناسب و کارا وجود ندارد.
١٣ـ تشویق و گسترش آموزش :سازمانها به کارکنانی نیازمندند که همزمان با آموزش، پیشرفت نمایند. در نتیجه، مدیریت باید در مورد آموزش و پرورش مستمر کارکنان خود، احساس تعهد نماید.

١۴ـ اقدام در جهت شرایط برای انجام دگرگونی و تحول : مدیریت سازمان باید برای بهبود بی پایان فرآیند، بیشترین مسئولیت را متقبل گردد. وی باید برای پیاده سازی فلسفهی جدید، ساختاری یکپارچه ایجاد نماید.

توانمند سازی و مدیریت کیفیت

نتایج مدرن کیفیت جامع بر تلاشهای بهبود مستمر متمرکز بوده و توانمند سازی (پروراندن) کارکنان که یک شکل پیشرفتهای از مشارکت کارکنان و درگیر نمودن افراد در کار میباشد. ازمهمترین اصول موجود در (TQM) تلقی میگردد.بنابراین توانمندی ممکن است به وسیله معادله زیر نشان داده شود.تعهد × توانایی × اختیارات × تطابق با اهداف بالاتر = توامندی
در این قسمت به تشریح و نحوه تشکیل تیمهای کاری به عنوان یکی از راهکارهای اجرایی توانمند سازی اشاره میشود:

نحوه تشکیل تیم های کاری:

تشکیل، بخشی ضروری از فرآیند توانمند سازی است. یک مانع اصلی در تشکیل تیم،مفاومت از جانب سرپرستها است. سرپرستها در تشکیل مؤثر تیم نقشی کلیدی ایفاد میکنند وبدون حمایت آنها، این امر شکست خواهد خورد. دلایل اصلی عدم حمایت سرپرستها از توانمند سازی تیمها به شرح زیر است:
بی میلی از واگذاری قدرت
داشتن تصورات پیش انگاشته در مورد زیر دستها
نیاز به جا انداختن یک الگوی مناسب
حساسیت نسبت به شغل
این که سرپرست فکر میکند: من میتوانم آن را بهتر انجام دهم.
ترس از بی اعتبار جلوه کردن
این که سرپرست فکر میکند: نهایتاً من باید پاسخ گو باشم.
یک «تیم» بدین شکل تعریف میشود: گروهی از افراد که برای دستیابی به اهداف و مقاصدمشترک، با هم کار می کنند. تیمها به خاطرتأکیدی که بر افراد دارند، موفق اند.

خصوصیات اعضای تیم

برای این که یک تیم ایدهآل و کامل به اهداف تعریف و تعیین شده خود برسد و کار تیمیسیاسی انجام دهد. باید ابتدا نقشهای (Team Rolers) مختلفی را که مورد نیاز است مشخصکرد و سپس افراد مناسب با این نقشهای را برگزید. بنابراین از حیث تنوع دانش و تخصص،اعضای تیم باید دارای توانایی های مختلفی که برای رسیدن به اهداف تیم لازم است باشند. ازسوی دیگر خصوصیات شخصی و شخصیتی افراد نیز با یکدیگر متفاوت است و بایستی درتشکیل و اداره تیمها مورد توجه قرار گیرد.به عنوان مثال به چند نمونه از نقشهای تیمی اشاره میشود:
هماهنگ کننده: تلاش میکند اختلافات بین اعضای گروه را مرتفع سازد.
„ایده دهنده: کسی که دائماً ایدههای جدید میدهد.
تشویق کننده: کار دیگران را تشویق میکند.
خود محور: کسی که تلاش می کند موقعیت خود را در تیم با تضعیف کردن دیگران بالا ببرد.
سد کننده:فردی که تلاش می کند فعالیت گروه را دائماً متوفق کند و از همراهی با گروه سرباز زند.
فرصت طلب:کسی که تلاش می کند کارگروه رادرجهت اهداف خود به پیش ببرد.
ایرادگیر:فردی که تلاش می کند در مقابل ایده های جدید مقاومت کند.

آموزش تیم
کارکردن در قالب تیم ها به جای کارکردن انفرادی برای بسیاری ازکارکنان یک مفهوم کاملاً جدیداست.آموزش برای یک تیم موثر ضروری است.
آموزش باید علمی باشد و تا حد ممکن باید پذیرش مسئولیت، ایفای نقش و مطالعات موردی مورد استفاده قرار گیرد.
اولین گام در فرآیند آموزش، این است که همه را از کلیت آموزش، آگاه سازیم، افکار،پیشنهادها و بازخورها باید جمع آوری شوند. گام دوم، موافقت گرفتن است. آموزش بینندگان باید احساس کنند که آموزش برایشان با ارزش خواهد بود. گام سوم، انطباق دادن برنامه است

رهبران تیم در ساختن تیم نقش مهمی ایفا میکنند. بین رهبر و سرپرست تفاوتهایی وجود دارد. سرپرستهایی که رهبر تیم میشوند، وضعیت متفاوتی را نسبت به آنچه در زمان سرپرستی به آن عادت کرده بودند، تجربه خواهند کرد. رهبران تیمها در مسئولیت خود، با دیگر اعضای تیم شریک هستند.
فواید حاصل از مشارکت کارکنان:
مشارکت دادن کارکنان، توانمند ساختن آنها و شرکت دادن آنها در امر تصمیم گیری، فرصتی را برای بهبود مستمر فرآیند ایجاد میکند. ایدههای دست نخورده، نوآوریها و تفکرات خلاق کارمندان میتواند مرز بین شکست و موفقیت باشد.
مدیریت کیفیت جامع و روابط انسانی سالم:هدف اولیه و اصلی مدیریت این است که به یک روابط انسانی سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انسانی روابطی هستند که باید به صورت باز، کارا و اثربخش باشند.
گامهای اجرایی در مدیریت کیفیت جامع مبتنی بر منابع انسانی :
هدف اولیه و اصلی مدیریت این است که به یک روابط انسانی سالم در سازمان نائل شود. روابط سالم و روابط انسانی روابطی هستند که باید به صورت باز، کارا و اثر بخش باشند.

گامهای اجرایی در مدیریت کیفیت جامع مبتنی بر منابع انسانی:
١ـ توجه مدیریت ارشد سازمان بطور واضح و آشکار به برنامه کیفیت معطوف شود
٢ـ حمایت مدیران سطوح میانی سازمان را جلب کنید:به دلیل اینکه مدیران میانی واسطه بین مدیریت ارشد و کارکنان میباشند، درجه موفقیت برنامههای کیفیت به جلب نظر و همسو شدن آنان با مدیریت ارشد بستگی دارد.
٣ـ مطمئمن شوید که برنامه کیفیت شما در راستای یک مسیر استراتژیک اجرا میشود: هنگامی که مدیریت به یک استراتژی استناد میکند، برنامه کیفیت احیاء میشود.
۴ـ به کارکنان کمک کنید تا نحوه عملکرد سازمان را درک کنند:نحوه عملکرد یک سازمان را فرایند تجاری می نامند که شامل دنباله و اثرات متقابل وظایفی مانند طراحی، ساخت و فروش و بازاریابی، حمل و ارائه خدمات میشود.

ـ مطمئن شوید کسانی که در زمینه کیفیت آموزش دیدهاند، این فرصت را دارند که فوراً به دوایر کیفیت ملحق شوند: بعضی از سازمانها، ابتدا دوایر کیفیت را تشکیل میدهند و سپس آنها را آموزش میدهند. این دوایر در صورت امکان، موارد آموزش دیده را در یک فرصت بهبود واقعی بکار میگیرند. در این صورت، احتمال موفقیت بیشتر میشود بطوریکه انگیزه تلاش مجدد را در آنها تشدید میکند.
۶ـ از دستاورهای دوایر کیفیت قدردانی کنید: اگر چه قدردانی، اساسی به نظر میرسد امّا مایه تعجب است که بهبودهای بدست آمده توسط بعضی از دوایر کیفیت یا افراد، مورد قدردانی و تشویق قرار نمی گیرند. به هر دایره کیفیت یا فرد باید فرصت داده شود که موفقیتها را گزارش کند و حداقل باید یک تقدیر رسمی از طرف مدیر کل اجرایی از تلاش آنها بعمل آید
٧ـ برنامه کیفیت را مانند هر تغییر فرهنگی دیگری اجرا نمائید.اجرای یک برنامه کیفیت، معمولاً نیاز به تغییر فرهنگی دارد و تغییر فرهنگی نیازمند این است که منابع انسانی رفتارشان را تغییر میدهند.
٨ـ مبنای سنجش موفقیت (BENCHMARK) را مشخص کنید:تعیین مبنا ـ اندازه های مقایسه های عملکرد ـ نقش مهمی را در اندازهگیری کیفیت بازیمیکند. اما سازمانها معمولاً نقش برانگیزنده آنرا نادیده میگیرند.
٩ـ برنامه کیفیت سازمان را بر اساس معیار جایزه بالدریج EFQM یا استانداردهای سری ISO9000 ارزیابی کنید: بهتر است ارزیابی وضعیت و سیستم سازمان توسط بخش (شخص) ثالثی و بر اساس الگوی معتبری همچون ISO 9000/EFQM/MBQA انجام شود.
١٠ـ زمینه بهبود مستمر را فراهم کنید:بیشتر اوقات، عوامل ذکر شده بر اولین مرحله از تلاشهای بهبود کیفیت، متمرکز میشود اصولاً سازمانهایی که موفقیتهایی را در زمینه تغییرات فرهنگی کسب کردهاند، قبول دارند که زمان لازم برای ایجاد تغییرات فرهنگی پنج تا هفت سال است.
١١ـ منابع انسانی را از طریق آموزش برای تصدی پست مدیریت توانمند و آماده نمائید:از آنجائیکه مدیریت علم و هنر کار کردن به وسیله دیگران است لذا ضروریست افرادی را که در آینده مدیر خواهند شد تحت آموزشهای خاصی قرار داد.
١٢ـ مدیریت نقش مؤثری را در بهبود کاری مطلوب بین مدیران و کارکنان ایفا می نماید : مدیریت بایستی نسبت به مواردیکه ارتباطات کاری مناسبی وجود ندارد باخبر شود و قبل ازآنکه وضعیت بحرانی شود در مورد آن اقدام کند.

ـ مدیریت به ایجاد و تقویت یک سیستم اطلاع مدیریتی (MIS) اقدام نماید
١۴ـ مدیریت به جلب اعتماد دیگران و مورد اعتماد واقع شدن اقدام نماید : اعتماد در سازمان امری است دو جانبه. لذا مدیریت نمیتوانند انتظار اعتماد یک طرفه از زیردستان داشته باشد مگر آنکه خود نیز به زیر دستان اعتماد داشته باشد. بنابراین باید اعتماد بین مدیریت و سطوح پایینتر برقرار شود تا از سوی کارکنان نیز به جو اعتماد نسبت به مدیریت به وجود آید.
١۵ـ عملکرد کارکنان به نحو صحیح ارزیابی و هدایت شود: هدایت و ارزیابی عملکرد میتواند یک عامل مثبت و یا مخرب سیستم روابط انسانی باشد. اگرهدف ارزیابی عملکرد هدایت کارکنان به ارتقاء سطح کیفیت عملکرد باشد، این هدف میتواند یک امر حیاتی تلقی شود.
قواعد و اصول مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع رویکردی است که بر مبنای آن، مدیریت سازمان با مشارکت تمامی کارکنان، تامین کنندگان و مشتریان (ارباب رجوع) به بهبود دائمی فرایندها، در جهت رضایت مشتری می پردازد.
گواهی استاندارد ٩٠٠٠ برای تمامی موسسه هایی که می خواهند از لحاظ کیفیت فراگیر، اعتبار مهمی داشته باشند به سرعت الزامی می شود. در هر محیط کاری، کیفیت به خدمات کالاهای تولید شده اطلاق می شود. هر مدیر اثر بخش، مدیریت کیفیت فراگیر را درک می کند و کمکمی نماید که سازمان به نحوی انجام وظیفه کند که به تمامی تعهدات مطرح در هشت قاعده ذیل دست یابد:
• قاعده ١. کیفیت وظیفه همه است.
• قاعده ٢. کیفیت با جلوگیری از انجام کار غلط ناشی می شود نه بازرسی کار غلط.
• قاعده ٣. کیفیت یعنی تامین خواسته های مشتریان.
• قاعده ۴. کیفیت کار گروهی را می طلبد.
• قاعده ۵. کیفیت نیاز به بهبود مستمر دارد.
• قاعده ۶. کیفیت مستلزم برنامه ریزی استراتژیک است.
• قاعده ٧. کیفیت یعنی نتایج.
• قاعده ٨. کیفیت مستلزم داشتن معیارهای واضح برای موفقیت است.

نقش مدیران در ایجاد فرهنگ کیفیت

فرآیند اجراییTQM با اراده و توانمندی مدیر ارشد و همچنین مشارکت مدیر ارشد اجرایی آغاز می شود. رهبری و مدیریت در تمام مراحل اجرایی TQM به خصوص در نخستین گامها نقش عمده را بر عهده دارند و در حقیقت اهمال گری و یا بی توجهی مدیر ارشد، نتیجه ای جز شکست تمامی تلاشهای انجام شده نخواهند داشت.
گام بعدی، تشکیل شورای کیفیت است
برای این که بتوان کیفیت را بصورت یک فرهنگ در آورد، نیاز به انجمنی داریم که رهبری و هدایت لازم در این زمینه را بر عهده گیرد. در حقیقت شورای کیفیت به منزله موتور محرک TQM خواهد بود. معمولاً در یک سازمان، این شورا از روسای اجرایی و همچنین مدیران ارشد بخش های مختلف سازمان ـ مانند بخش های طراحی، بازاریابی، مالی، تولیدی و کیفی به علاوه یک هماهنگ کننده یا مشاور ـ تشکیل شده است. این هماهنگ کننده می تواند وظایف خاصی را در فرآیند TQM بر عهده گیرد که از توان و یا دانش دیگران خارج است. مسئولیت اصلی این هماهنگ کننده، ایجاد اطمینان متقابل بین دو طرف یعنی مسئولان و کارکناناست. از دیگر وظایف او، انتقال نیازهای گروه ها به شورای کیفیت و آگاه کردن این شورا از پیشرفت گروه ها است.

هنگامی که برنامهی TQM به طور مناسب و قابل قبولی استقرار یافت، این موارد به طورمعمول در دستور کار جلسات قرار میگیرند
… گزارش پیشرفت گروهها،… گزارش میزان رضایت مشتریان،… پیشرفت در نیل به اهداف،… تعریف گروههای جدید برای پروژههای نو،… جشنهایی که به مناسبت تمایز و تشویق افراد تلاشگر برگزار میشود.

بهبود مستمر in continuing drive for improvement
بحث بهبود مستمر ( continuos Improvement ) یکی از موضوعات بسیار مهمی است که از زمان شکلگیری وبکارگیری (TQM) رشد جدی کرده است . اگر چه مفهوم بهبود مستمر ودرس گرفتن مداوم از تجربیات گذشته همواره در جوامع وسازمانهای مختلف به نوعی مدنظر بوده اما این مفهوم در (TQM) جایگاه واقعی خود را پیدا کرده وبطور سیستماتیک به آن نگریسته شده است.
از لحاظ مفهومی بهبود به دو گونه ممکن است حاصل شود یکی بهبودهای مستمر کوچک ودیگری بهبودهای جهشی وباگامهای بلند، برخی نوع اول را معادل همان اصطلاح kaizen و به عنوان مشی وروش ژاپنی ها ونوع دوم را به عنوان نگرش غرب بیان داشته

اند. اما با توجه به کل مفهوم ( TQM) ومباحث جنبی آن به نظر می رسد موضوع بهبود مستمر در(TQM ) بیشتر ناظر به بهبودهای مستمر وکوچک باشد

ایزو چیست؟

استانداردهای ایزو چیست؟

ایزو 9000 یا ایزو 9001؟ استاندارد کیفیت کالا یا کیفیت خدمات؟ ISO چیست؟

سازمان بین‌‌المللی استانداردسازی‏ که معمولاً به نام ایزو (ISO) شناخته می‌شود، یک موسسه بین‌المللی تعیین استاندارد متشکل از نمایندگان موسسات استانداردسازی ملی است.

این سازمان غیردولتی در سطح وسیع به وضع استانداردهای کلی و جزئی برای هماهنگ کردن استانداردهای متفاوت جهانی می‌پردازد.

این مؤسسه انواع استانداردهای تجاری و صنعتی جهانی را تعیین می‌نماید. مرکز ایزو در ژنو سویس قرار دارد. ایزو کار رسمی خود را از تاریخ بیست و سوم فوریه ۱۹۴۷ آغاز کرده است. این سازمان به ترویج جهانی استانداردهای اقتصادی و صنعتی می‌پردازد تا مبادلات صنایع و فنون مختلف را در یک راستا هماهنگ کند.

سازمان بین‌المللی استانداردسازی، با آنکه یک سازمان غیردولتی است، به‌دلیل این که استانداردهای این موسسه تبدیل به قوانین می‌‌شود از بیشتر سازمان‌های غیردولتی قدرتمندتر است. امروزه نزدیک به ۱۵۷ کشور در این سازمان به عضویت درآمده‌اند که ایران نیز یکی از آنهاست.

در سال ۱۹۸۷ کمیته فنی ۱۷۶ سازمان بین المللی استاندارد (ISO/TC 176) سری استاندارد ISO 9000 را معرفی کرد.

هدف از تدوین این سری از استاندارد، به وجود آوردن الگویی بین المللی برای پیاده سازی و استقرار سیستم‌های مدیریت و تضمین کیفیت بود که مورد استقبال فراوان در سطح دنیا قرار گرفت.

سیستم‌های مدیریت کیفیت به منظور ثبات سطح کیفیت تعریف شده و بهبود کیفیت از طریق اصلاح فرایندها در سازمان پیاده سازی می‌شود.

الگوی اجرای این سری استاندارد برای بار چهارم در سال ۲۰۰۸ مورد بازبینی و ویرایش قرار گرفت. در ویرایش سال ۲۰۰۸ دیدگاه فرایندگرا همچنان مورد تاکید است.

استاندارد مدیریت کیفیت با تکیه بر اصول ۸ گانه شکل گرفته است: • مشتری محوری • رهبری • مشارکت کارکنان • فرایند گرایی • سیستم گرایی • بهبود مستمر • تصمیم گیری بر پایه واقعیات • ارتباط متقابل سودمند با تامین کنندگان.

در معروف‌ترین مثال، استاندارد ایزو ۹۰۰۱ برای هر سازمانی فارغ از نوع فعالیت و اندازه آن‌ها قابل اجراست. گواهی نامه ISO 9001 نشان می‌دهد که سازمان سیستم مدیریت کیفیتی منطبق بر خواست و نیاز مشتری مستقر کرده است.

در ایران

اولین تشکیلات مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران با تصویب قانون اوزان و مقیاس‌ها در سال ۱۳۰۴ شمسی مطرح می‌شود.

بعدها در سال ۱۳۳۲ به لحاظ ضرورت تعیین ویژگی‌ها و نظارت بر کیفیت کالاهای صادراتی و وارداتی، ایجاد تشکیلاتی رسمی مورد توجه قرار گرفت و هسته اولیه تشکیلات سازمانی مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به صورت اداره‌ای در اداره کل تجارت وقت شکل می‌گیرد.

در سال ۱۳۳۹ با تصویب قانون تأسیس مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی، مؤسسه کار خود را در چارچوب هدف‌ها و مسئولیت‌های تعیین شده آغاز می‌کند و در همان سال به عضویت سازمان بین المللی استاندارد ISO درآمد.

 

 

 

ISO 10013 (مدیریت کیفیت)بخش2

ISO 10013

3-2-5- شرح فعاليت ها

ميزان جزييات مندرج در روش اجرايي معمولاً مي تواند بر حسب پيچيدگي فعاليت ها، روش هاي مورد استفاده، سطح مهارتها و آموزش لازم براي افرادي كه فعاليت ها را انجام مي دهند، متفاوت باشد. جدا از ميزان جزييات، موارد زير هر جا كه كاربرد داشته باشند بايستي در تهيه روش هاي اجرايي مدنظر قرار گيرند.

الف- مشخص كردن نيازهاي سازمان، مشتريان و تامين كنندگان آن،

ب- تشريح فرآيندها به صورت متن و يا نمودارهاي گردش كار مرتبط با فعاليت هاي مورد نياز،

پ- تعيين اين كه چه كاري بايستي انجام گيرد، توسط چه شخصي يا كدام واحد سازماني و چرا، چه موقع، كجا و چگونه؟

ت- تشريح كنترل فرآيندها و كنترل هاي مربوط به فعاليت هاي مشخص شده،

ث- مشخص كردن منابع مورد نياز براي انجام فعاليت ها (ازنظر كاركنان، آموزش، تجهيزات و مواد)،

ج- مشخص كردن مستندات مناسب مربوط به فعاليت هاي مورد نياز،

چ- تعيين درونداد و برونداد فرآيند،

ح- تعيين اندازه گيري هايي كه بايستي انجام گيرد.

سازمان مي تواند تصميم بگيرد كه برخي از اطلاعات فوق براي در نظر گرفته شدن در يك دستورالعمل كاري مناسب تر است.

3-2-6- سوابق

سوابق مربوط به فعاليت هاي شرح داده شده در روش اجرايي مدون بايستي در همين بخش از روش اجرايي مدون يا در ساير بخش هاي مرتبط تعريف شوند. فرم هايي كه براي اين سوابق بايستي استفاده شود بايستي برحسب كاربرد در متن روش اجرايي مشخص گردند. روش مورد استفاده براي تكميل، بايگاني و حفظ سوابق نيز بايستي مشخص شود.

3-2-7- پيوست ها

پيوست هاي حاوي اطلاعات پشتيباني كننده روش اجرايي مدون از قبيل جداول، نمودارها، نمودارهاي جريان و فرم ها مي تواند در روش اجرايي مدون گنجانده شود.

3-3- بازنگري، تصويب و تجديد نظر

شواهد بازنگري، تصويب، وضعيت و تاريخ تجديدنظر روش هاي اجرايي بايستي مشخص شود.

3-4- مشخص كردن تغييرات

در مواردي كه امكا ن پذير باشد، ماهيت تغييرات بايستي در همان مدرك يا ضمايم مناسب مشخص گردد.

4- روش تدوين خطوط راهنماي فرآيند

با در نظر گرفتن توصيه هاي استاندارد ISO 10013 و تجارب بدست آمده، گام هاي لازم براي تدوين خطوط راهنماي فرآيند يك سازمان فرضي به شرح زير تشريح مي  گردد.

1- فرآيندهاي مختلف سازمان را شناسايي نماييد.

2- گردش كار وضعيت موجود فرآيندهاي شناسايي شده سازمان را از طريق مشاهده فعاليت ها، مصاحبه با دست اندركاران و مطالعه مستندات و سوابق موجود مشخص نماييد.

3- با استفاده از نرم افزار Visio نمودار گردش كار فرآيند را ترسيم نماييد. در اين رابطه و به  منظور  جلوگيري از دوباره كاري به توصيه هاي زير عمل كنيد:

الف- واحدهاي سازماني كه فرآيند در آنها گردش دارد را مشخص و براي هر كدام يك ستون در نمودار گردش كار اختصاص دهيد. هر ستون بايد نمايانگر محل انجام بخشي از فرآيند بوده و از ايجاد ستون هاي تكراري پرهيز نماييد.

ب- فعاليت هاي مرتبط با هر قسمت را مشخص و در جعبه فعاليت ها، زير قسمت مرتبط نمايش دهيد.

يادآوري: به منظور پرهيز از دشواري ترسيم و فهم نمودار گردش كار توصيه مي گردد همواره جريان مثبت فعاليت ها را در نظر داشته و بدون استفاده از جعبه هاي تصميم گيري يا ديگر موارد مشابه، نمودار گردش كار فرآيند ترسيم گردد.

پ- ارتباط بين فعاليت هاي مختلف در قسمت هاي مرتبط را با خطوط ارتباطي مناسب ترسيم نماييد.

شكل زير حاصل انجام گام هاي برشمرده است كه تنها به عنوان يك نمونه ارايه گرديده است:

4- نقشه فرآيند ترسيم شده را به تاييد صاحب فرآيند و ديگر عوامل تاثير گذار در فرآيند برسانيد.

5- براي هر يك از فعاليت هاي فرآيند تاييد شده، شرح الزامات سازماني را تدوين نماييد. بدين منظور مي توانيد از جدول پيشنهادي زير كه با مثالي تكميل شده است، استفاده كنيد.

1-1- تكميل درخواست خريد طي فرم شماره

يادآوري: بسيار مهم است هنگام تشريح الزامات فعاليت ها، به ساير مستندات مرتبط با فرآيند مانند دستورالعمل ها و فرم هاي مربوطه ارجاع لازم داده شود.

6- مجددا نقشه فرآيند و جدول شرح الزامات فرآيند را براي تاييد صاحب فرآيند و ساير دست اندركاران ارسال نماييد.

7- اكنون شما موفق شده ايد بخش هاي عمده خطوط راهنماي يك فرآيند را تدوين نماييد و براي تكميل آن مي توانيد مطابق توصيه هاي استاندارد  ISO 10013 عمل نماييد.

نقشه برداری فرایند 

نقشه برداري فرآیند به معنی استفاده از نمادهای گرافیکی برای نمایش فرآیند می‌باشد. در سازمان ها از گذشته براي تهیه سیستم‌های نرم افزاری نقشه‌برداری فرآیند مطرح بوده است، ولی پس از ظهور نظریه مهندسی سازمان رنگ تازه‌ای یافت. بدین ترتیب روش های مختلفی برای ترسیم فرآیند به همراه نرم‌افزارهایی برای پشتیبانی از روش های مورد نظر بوجود آمد. هر یک از روش ها و نرم‌افزارها دارای نقاط قوت و ضعفی نسبت به یکدیگر می‌باشند.
UML یا زبان مدلسازی یکپارچه، زبانی گرافیکی است که برای بصری‌سازی، مشخص‌سازی، ساخت و مستندسازی دستاوردهای سیستم‌های نرم‌افزاری، مدلسازی کسب و کار و دیگر سیستم‌های غیر نرم‌افزاری کاربرد دارد. UML مجموعه‌ای از بهترین تجربیات مهندسانی که موفقیت شان در مدل سازی سیستم های بزرگ و پیچیده به اثبات رسیده است را عرضه می‌کند. به‌ عنوان تعریف دیگری می‌توان گفت: UML زبان مدل سازی بصری برای ایجاد سیستم‌های شی‌گرا و مبتنی بر اجزاء می‌باشد. براي اطلاعات بيشتر در اين باره به اينجا و اينجا مراجعه نماييد.

ISO 10013 (مدیریت کیفیت)بخش1

1– معرفي استاندارد ISO 10013

اين استاندارد با عنوان “راهنمايي هاي براي تهيه مستندات سيستم مديريت كيفيت” راهنمايي هايي براي تهيه و برقرار نگه داشتن مستندات موردنياز براي ايجاد اطمينان از سيستم مديريت كيفيت اثربخش كه متناسب با نيازهاي خاص سازمان نيز باشد، ارايه مي دهد. استفاده از اين راهنماي يه ايجاد يك سيستم مدون همان گونه كه در استاندارد سيستم مديريت كيفيت مورد كاربرد الزام شده است، كمك مي نمايد.

راهنمايي هاي ارايه شده در اين استاندارد، علاوه بر سيستم مديريت كيفيت بر طبق استانداردهاي خانواده ISO 9000 مي تواند براي مدون كردن ساير سيستم هاي مديريت از قبيل سيستم هاي مديريت زيست محيطي و سيستم هاي مديريت ايمني نيز به كار رود.

2- مستندات سيستم مديريت كيفيت

استاندارد  10013 ISO بيان مي دارد كه آرايش مستندات سيستم مديريت كيفيت نوعاً از فرآيندهاي سازمان يا از ساختار استاندارد كيفيت مورد كاربرد يا تركيبي از آنها پيروي مي نمايد. ترتيبات ديگري كه نيازهاي سازمان را برآورده نمايد نيز مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.

ساختار مستندات مورد استفاده در سيستم مديريت كيفيت مي تواند به صورت سلسله مراتبي توصيف گردد. چنين ساختاري نگهداري، درك و توزيع مستندات را تسهيل مي نمايد. ايجاد سلسله مراتب به شرايط سازمان وابسته مي باشد.

گستردگي مستندات سيستم مديريت كيفيت از سازماني به سازمان ديگر بر حسب موارد زير مي تواند متفاوت باشد:

الف- اندازه سازمان و نوع فعاليت هاي  آن

ب- پيچيدگي فرآيندها و تعامل آ نها

پ- شايستگي كاركنان.

اين استاندارد مستندات سيستم مديريت كيفيت را شامل موارد زير مي داند:

الف- خط مشي كيفيت و اهداف آن،

ب- نظامنامه كيفيت،

پ- روش هاي اجرايي مدون،

ت- دستورالعمل هاي كاري،

ث- فرم ها،

ج- طرح هاي كيفيت،

چ- مشخصات،

ح- مدارك برون سازماني و

خ- سوابق.

استاندارد 10013 ISO توليد مستندات سيستم مديريت كيفيت را بر روي هر نوع رسانه اي نظير نسخ كاغذي يا رسانه الكترونيكي مجاز مي داند و برخي از مزاياي استفاده از رسانه هاي الكترونيكي را به شرح زير فهرست مي نمايد:

الف- كاركنان ذيربط همواره به اطلاعات روزآمد يكسان دسترسي دارند،

ب- دسترسي و اعمال تغييرات در آنها به سادگي انجام مي گيرد و تحت كنترل قرار دارد،

پ- توزيع آ نها بلافاصله صورت گرفته و به سادگي تحت كنترل است، ضمن آنكه گزينه چاپ نسخ كاغذي نيز وجود دارد،

ت- امكان دسترسي به مدارك از مكان هاي دور وجود دارد،

ث- پس گرفتن مدارك منسو خ شده ساده و اثربخش است.

3- روش هاي اجرايي مدون

همان طور كه بيان شد يكي از انواع مستندات سيستم مديريت كيفيت كه در استانداردهاي خانواده  ISO 9001 به آن استناد شده است روش اجرايي مدون است. استاندارد  9000 ISO روش اجرايي را “راه مشخص براي انجام يك فعاليت يا يك فرآيند” تعريف مي نمايد كه مي تواند مدون يا باشد يا نباشد و مي گويد هر گاه هر گاه روش اجرايي به صورت مدون باشد، غالبا اصطلاح “روش اجرايي مدون” يا ” روش اجرايي مكتوب” براي آن استفاده مي شود. استاندارد  ISO 10013  ويژگي هاي يك روش اجرايي مدون را به صورت زير تشريح مي نمايد.

3-1- ساختار و شكل

ساختار و شكل روش هاي اجرايي مدون (نسخ كاغذي يا رسانه هاي الكترونيكي) بايستي به صورت متن، نمودارهاي گردش كار، جداول يا تركيبي از آ نها و يا هر روش ديگري كه متناسب با نيازهاي سازمان باشد، توسط سازمان مشخص شود. روش هاي اجرايي مدون بايستي شامل اطلاعات ضروري بوده و داراي شناسه منحصر به فرد باشد.

توصيه مي گردد از نمودارهاي گرش كار براي توصيف فرآيندهاي سازمان و تدوين خطوط راهنماي فرآيند استفاده گردد. نرم افزار Visio از مجموعه نرم افزار هاي MicroSoft Office يكي از بهترين نرم افزارها براي توليد نمودارهاي گردش كار است. نوع مورد استفاده در نرم افزار ياد شده براي توليد نقشه فرآيندها تحت عنوان Cross Functional Flowchart مي باشد.

در روش هاي اجرايي مي توان به دستورالعمل هاي كاري كه نحوه واقعي انجام يك فعاليت را شرح مي دهند، ارجاع داد. روش هاي اجرايي مدون معمولاً فعاليت هايي را شرح مي دهند كه مربوط به امور مختلف است در حالي كه دستورالعمل هاي كاري عموماً مربوط به كارهايي است كه براي انجام يك وظيفه صورت مي گيرد.

3-2- مندرجات

3-2-1- عنوان

عنوان بايستي به روشني روش اجرايي را مشخص كند.

مثال “خطوط راهنماي فرآيند خريد كالاهاي جزيي”

3-2-2- مقصود

مقصود از روش اجرايي مدون بايستي بيان شود.

مثال “تشريح نحوه خريد كالاهاي جزيي با قيمت زير يك ميليون تومان”

3-2-3- دامنه كاربرد

دامنه كاربرد روش اجرايي مدون بايستي حوزه هايي كه قرار است پوشش داده شوند و حوزه هايي كه قرار نيست پوشش داده شوند را مشخص نمايد.

مثال “خريد تمامي كالاهاي جزيي سازمان با قيمت كمتر از يك ميليون تومان با كاربري مصرفي يا اموالي”

3-2-4- مسئوليت و اختيار

مسئوليت و اختيار افراد ويا بخش هاي سازماني و همچنين ارتباط ميان آنها كه به فعاليت ها و فرآيندهاي مشروح در روش اجرايي مربوط مي شود، بايستي مشخص گردد. اين موارد بايستي در روش اجرايي به هر صورتي كه براي واضح بودن مناسب باشد با نمودارهاي گردش كار يا متن هاي توصيفي شرح داده شوند.

با توجه به اينكه خطوط راهنماي فرآيند تشريح كننده نحوه گردش كار فرآيند در سازمان مي باشد كه فعاليت هاي متعددي را بين قسمت هاي مختلف سازمان تشريح مي نمايد توصيه مي گردد در قسمت مسئوليت و اختيار حتما صاحب فرآيند مشخص گردد تا در مواقع مورد نياز بتوان نقاط قوت و ضعف فرآيند را با صاحب فرآيند در ميان گذاشت.

از آنجا كه مسئوليت ها و اختيارات افراد مختلف تاثير گذار در يك فرآيند بايد با سمت هاي سازماني آنها سازگاري داشته باشد توصيه مي گردد در خطوط راهنماي فرآيندها بجاي بيان عناونين بخش ها و يا نامبردن از افراد به سمت هاي سازماني آنها اشاره كرد.

ISO 9000 (مدیریت کیفیت) بخش سوم

سازماندهي اجرايي : كميته راهبري كيفيت

ISO 9000 استانداري فراگيرست كه به تعهد تمامي مديران و واحدهاي مربوطه نياز دارد . بهترين راه تضمين دخالت مديران اصلي در اجرا ، قرار دادن آنها در يك «  كيمته راهبري كيفيت » است . اين كيمته بايد مسئوول ايجاد ، اجرا و نگهداري سيستم كيفيت باشد . در حالت ايده ال ، مديريت ارشد بايد اين كميته را اداره كند . اما ممكن است مديريت ارشد نتواند وقت كافي براي انجام اينكار را داشته باشد و اين مسئوليت را به شخص ديگري محول نمايد . اگر چه اين را حل ، عملي و متداول است ، اما مديريت ارشد بايد در هر فرصت ممكن فعالانه در كميته راهبري شركت داشته باشد . ساير مديران در گير شدن مديريت ارشد را بعنوان نشاني از تقدس و ارزش اجراي ISO 9000 در نظر خواهند داشت .
يك بيانيه مأموريت رسمي بايد توسط كميته راهبري تهيه و به سراسر سازمان ابلاغ  گردد .

گزينش نماينده مديريت :

جهت حصول اطمينان از برپايي ، اجرا و حفظ سيستم كيفيت بر طبق استانداردهاي ISO 9000   به گزينش نماينده مديريت كه داراي اختيارات و مسئووليت هاي مشخص شده باشد ، نياز است :
مديريت سازمان عرضه كننده بايد يك نماينده مديريت را جدا از ساير مسئووليت هاي محوله ، با اختيارات و مسئووليت هاي تعريف شده ، جهت حصول اطمينان از اجرا ، حفظ و نگهداري نيازمندي هاي اين استاندارد تعيين نمايد .

نماينده مديريت در طول اين مدت همچنين بصورت پل ارتباطي اوليه بين شركت شما و مؤسسه گواهي دهنده عمل خواهند نمود . موسسسه گواهي دهنده ، نماينده مديريت را بعنوان بخشي از سازمان خود مي داند و براي اطمينان از اجراي كامل سيستم كيفيت بر طبق استانداردهاي مناسب ، به شخص او تكيه مي كند .
فردي كه بعنوان نماينده مديريت منصوب مي شود بايد از نفوذ سازماني و قدرت كافي براي انجام اين مسؤوليت ها ، برخوردار باشد . بايد مناسب ترين فردي را كه بتواند مجري مسئووليت هاي لازم شود و كميته راهبري را كمك نمايد ، بدون توجه به موقعيت فعلي يا رتبه اش در شركت انتخاب كنيد . اگر چه اين انتصاب دائمي است ، اما معمولاً كاري تمام وقت و مسئووليتي پيوسته نيست .

نماينده مديريت پس از گزينش ، بايد به سرعت تخصص هاي لازم را جهت كمك و راهنمايي كميته كسب نمايد . نماينده مديريت اين تخصص ها را از راههاي گوناگون كسب مي كند :

–  سيمينارهاي  بي شماري  درباره اين استاندارها ، فرايند دريافت گواهي و مميزي سيستم كيفيت وجود دارد .
–  تجربيات ساير شركت ها مي تواند آموزنده باشد . بدنبال نمايندگان مؤسسات ثبت شده باشيد . آنها معمولاً به كارهاي خود افتخار مي كنند و اغلب مايل هستند از تجربيات خود سخن بگويند . اين تجربيات ممكن است ارزشمند ترين منبع داده ها باشد . شناخت بر اساس تجربيات دست اول ، بسيار با ارزش است .
–  مشاوران بسياري  براي همكاري با شما وجود دارند .
–  مؤسسات گواهي دهنده مي توانند منبع ارزشمند اطلاعات باشند . آنها نبايد چگونگي اجراي استانداردها را به شما بگويند اين كار اختلاف سليقه بوجود مي آورد . اما آنها اطلاعاتي درباره فرآيند دريافت گواهي و تفسير مناسب از نيازمنديهاي استاندارد را در اختيار شما قرار مي دهند .

چگونه از مشاوران ، بعنوان كارا و مؤثر ، استفاده كنيم :

استفاده از مشاوران بعنوان راهنما مؤثرتر است تا بعنوان مجري . يك شركت نبايد روي مشاور بعنوان ايجاد كننده اوليه سيستم كيفيت يا اجزاي  ويژه آن ، حساب باز كند .
اگر چه مشاوران مي توانند سيستم هاي صحيح  فني را ارايه دهند ، اما اينگونه سيستم ها عموماً بر اساس چارچوب فكري  مشاور از مراجع است ، نه بر اساس نيازهاي تجاري ويژه مشتريان شركت . ممكن است ، نتيجه به سيستمي با طراحي خوب بر طبق استاندارد مناسب ISO 9000  بيانجامد . اما ممكن است كاركنان با سيستم همخواني نداشته باشند ، بنابراين مشاركت مثبتي در كارايي و بهبود اقتصادي شركت شما ايجاد نخواهد كرد . اما مشاوران با كمك و تسريع در اجراي سيستم كيفيت بصورت هاي زير مي توانند نقشي مثبت ايفا كنند :

–    تكميل آگاهي سازمان شما از استانداردها
–    دادن آموزش هاي لازم به كميته راهبري  كيفيت
–    ارزيابي قابل درك و مؤثر از وضعيت موجود سازمان ، و حركت به سوي مميزي خارجي سازمان
–    انتقال نكات مهمي از تجارب ساير شركت هايي كه تلاش هاي مشابه انجام داده اند به سازمان شما
–    كمك و ياري در تدوين يك برنامه اجرايي و بكارگيري و هدايت فعاليت بخش هاي اجرايي
–    كمك در تعيين اولويت ها
–    ارايه پيشنهادهاي اقتصادي مؤثر ( هزينه  – كارايي ) براي پيشرفت سيستم
–    كمك و ياري به سازمان در انجام مميزي داخلي ، پيش از مميزي رسمي توسط مؤسسه گواهي دهنده
–    انجام مميزي نظامنامه كيفيت سازمان و كمك در مستند سازي سيستم
–    راهنمايي كميته راهبري در تفسير مجموعه استانداردهاي ISO 9000 ، تا زماني كه نماينده مديريت كاملاً ً آموزش ببيند .

گزينش مؤسسه گواهي دهنده :

به محض اتخاذ تصميم از سوي مديريت ، جهت پيگيري دريافت گواهي ISO 9000  بايد مؤسسه گواهي دهنده انتخاب گردد . بررسي صلاحيت مؤسسه گواهي دهنده قبل از گزينش ، امري حياتي است .
–    مطمئن شويد كه مؤسسه گواهي دهنده در وضعيت شما متخصص و خبره است . بايد از ساير شركت هاي مشابه كه از اين مؤسسه گواهي گرفته اند يا در جريان دريافت گواهي هستند ، تحقيق كنيد .
–    از تفسير ها و نظرات مؤسسه گواهي دهنده ،  درباره نيازمندي هاي كليدي و اساسي در استاندارد ها آگاهي يابيد ، كه ممكن است به آساني بدست نيايند .
–    مطمئن شويد كه مؤسسه گواهي دهنده مستقل از سازمان شماست و اشتراك منافعي با هيچ قسمت از سازمان شما ندارد .

فراهم آوردن آگاهي و حمايت تمامي كاركنان :

اجراي يك سيستم كيفيت ISO 9000   معمولاً نتيجه تغييرات چشمگير بي شماري در تمامي سازمان است . براي اطمينان از آگاهي و درك تمامي سازمان از دلايل و مزاياي پيگيري فرآيند دريافت گواهينامه ISO 9000   اين تغيير بايد بطور مناسب به اطلاع همگان برسد .
ملاحظات و راهبردهاي  كليدي زير مي تواند در جلب حمايت تمامي كاركنان مؤثر باشد :
–    افراد در برابر تغييرات مقاومت نمي كنند ، بلكه در برابر ايجاد تغيير در خودشان ، مقاومت مي كنند . تلاش براي ايجاد هر بند از سيستم كيفيت بايد افرادي را كه مستقيماً تحت تأثير قرار مي گيرند ، درك كند .
–    افراد در برابر آن چيزي كه قدر و ارزشش را درك مي كنند ، تعهد دارند . افراد بايد توانايي درك ارزش گواهينامه ISO 9000   را داشته باشند . مؤثرترين و كاراترين روش ايجاد چنين ارزش لازمي ، سنجش همه جانبه تغييرات پيشنهادي ، در برابر ارزش اقتصادي و تأثير بر هر فرد است . اگر ارزش را نتوان از جنبه هاي اقتصادي و نيز از نظر افرادي كه مستقيماً دخالت دارند ، توجيه كرد ، تغيير پيشنهادي بايد دوباره ارزيابي گردد .
تمامي اين راهبردها بستگي به اطلاع رساني مؤثر و پيوسته دارد. اطلاع رساني مداوم از وضعيت اجرا ،امري اساسي است . به محض تعيين اهداف سيستم كيفيت ، بايد برنامه اي جهت آموزش و ايجاد آگاهي لازم طرح ريزي شود .
در زير مكانيزم هايي براي اطلاع رساني مؤثر ارائه مي گردد :
•    نامه هاي مديريت كه هدف از دريافت گواهي و مزاياي آن را به اطلاع مي رساند .
•    تبليغات با پوستر
•    نمودارهاي ميزان پيشرفت برنامه اجرايي
•    نظامنامه ISO 9000  ، به عنوان دستور كار مقرر براي تمامي جلسات كاركنان
•    خبرنامه هاي ماهانه كه مشخص كننده پيشرفت ، مراحل كار واجزاي بخصوص استانداردها باشد .
•    شمارش معكوس روزانه فرايند دريافت گواهي
•    اختصاص محل هايي براي نصب اطلاعات ISO 9000
اطلاع رساني ، كليد پرهيز يا از بين بردن موانعي است كه سر راه اجرا قرار دارند و حمايت تمامي كاركنان را بدنبال دارد .
آموزش پيشنهادي ISO 9000 براي كليه سطوح سازمان :
شركت براي اجراي موفق يك سيستم كيفيت و دريافت  گوهينامه بايد به دو جنبه كاملاً متمايز آموزش توجه كند . نخست ، بايد نيازمنديهاي استانداردها ، فرايند دريافت گواهي ، تغييرات مورد انتظار و غيره را به سازمان آموزش مي دهد . دوم ، بايد نيازمنديهاي آموزش را كه در تمامي مجموعه استانداردهاي قرار دادي وجود دارد ، برآورده كند .

آموزش مجموعه استاندارد هاي ISO 9000  :

اولين جنبه آموزش كه بايد بدان توجه كنيد ، آموزش مجموعه استاندارها و فرآيند دريافت گواهي است . اجراي يك سيستم كيفيت كه مطابق با مجموعه استانداردهاي ISO 9000  باشد، نياز به حمايت تمامي كاركنان سازمان پيگير گواهينامه دارد . براي بوجود آوردن چنين حمايت مورد نيازي ، آموزش ، امري حياتي است . هنگامي كه كاركنان هدف و مزاياي آتي آن را درك كنند – چه براي سازمان و چه براي خودشان – كمتر شك و بدبيني مي شوند و بيشتر حمايت خواهند كرد . در طول آموزش ، كاركنان از نظر رواني ، آمادگي انجام فعاليت هاي آماده سازي و ارزيابي رسمي مؤسسه گواهي دهنده را كسب مي كنند .