موانع موجود در مدیریت منابع آموزش الکترونیکی

عوامل بسیاری می تواند مانع از مدیریت شود که از جمله آن ها می توان به عوامل اقتصادی، عوامل فرهنگی و اجتماعی و … اشاره کرد.
جامعه امروزی ما در حال رشد پیدا کردن در زمینه های گوناگونی است این تحول نه تنها در فناوری و ابزارها خلاصه نمی شود بلکه نحوه آموزش را نیز دچار تغییر کرده است.
در دنیای امروزی افراد باید بتوانند اطلاعات، دانش و مهارت های لازم برای زندگی آسان و موفق را از طریق استفاده از منابع اطلاعاتی و ارتباطی متنوع به دست آورند.
آموزش و یادگیری الکترونیکی یکی از تحولاتی است که توسط خود انسان در دنیای ما به وجود آمده است.
آموزش الکترونیکی شیوه ای از یادگیری است که اصول آن براساس فناوری اطلاعات و ارتباطات است و با به روز کردن منابع و محتوای خود می تواند نقش مهمی را در افزایش اطلاعات و کارایی افراد داشته باشد.
در این زمینه مهم ترین مشکل دانشجویان در دسترسی به منابع اطلاعاتی و نبودن کتابخانه ای است که از طریق آن بتوانند به اطلاعات جامع و به روز دست پیدا کنند و دانش خود را افزایش دهند.
اما همواره مسائل و موانع می توانند پیاده سازی و گسترش یادگیری الکترونیکی در مقطع آموزش عالی را با عدم موفقیت مواجه کنند.
به طور کلی موانعی که در مدیریت منابع آموزش الکترونیکی وجود دارند به شش دسته تقسیم می شوند:
۱٫  عوامل فنی و تکنولوژیکی
۲٫  عوامل اقتصادی
۳٫  عوامل فرهنگی و اجتماعی
۴٫  عوامل حقوقی و اداری
۵٫  عوامل راهبردی
۶٫  عوامل آموزش

هر یک از این عوامل به زیر مجموعه هایی تقسیم می شوند:
۱٫  عامل فنی و تکنولوژیکی
اکثر منابع و نرم افزارهای  آموزشی که دارای استاندارد باشند به زبان انگلیسی هستند، ضعف در تولید نرم افزارهای اموزشی به زبان فارسی یکی از عوامل فنی به شمار می آید.
اکثر منابع و نرم افزارهای آموزشی که دارای استاندارد باشند به زبان انگلیسی هستند، ضعف در تولید نرم افزارهای آموزشی به زبان فارسی یکی از عوامل فنی به شمار می آید.
از طرفی پایین بودن اطلاعات افراد در بهره گیری از فناوری اطلاعات نیز یکی دیگر از عوامل است.
پایین بودن سرعت اتصال اینترنت، ایجاد کتابخانه های الکترونیکی، ضعف در زیر ساخت های فناوری اطلاعات مثل رایانه و مخابرات، کم بودن نیروی کار متخصص در استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات نیز در این زمینه ذکر می شوند.

۲٫ عوامل اقتصادی
برای راه اندازی هر پروژه ای موضوع اقتصاد بسیار پر اهمیت است.
کمبود پشتیبانی مالی مناسب، از مهم ترین موانع مدیریت منابع آموزش الکترونیکی است.
امکان دسترسی به فناوری اطلاعات و ارتباطات با هزینه پایین (دسترسی به اینترنت و رایانه)، توانایی خانواده ها برای این که بتوانند تجهیزات الکترونیکی مناسب را برای دسترسی به اطلاعات فراهم کنند، کاهش هزینه های اولیه در دانشگاه ها، همکاری کردن بخش خصوصی در جهت سرمایه گذاری در زمینه آموزش الکترونیکی در آموزش عالی، ضعف در تامین هزینه هایی برای حفظ و نگهداری تجهیزات در دانشگاه ها و … نیز جز عوامل اقتصادی هستند.

۳٫  عوامل فرهنگی و اجتماعی
اگر مردم در جامعه احساس کنند که مهارتی دارای اهمیت نیست بدون شک به سراغ آن نمی روند. این که مردم نیاز به طرح های آموزش الکترونیکی را احساس نکنند منجر به عدم پیشرفت آموزش الکترونیکی می شود.
برخی از کارفرمایان به کارایی فارغ التحصیلان آموزش الکترونیکی اطمینان ندارند و ازآن ها در شغل های مختلف استفاده نمی کنند.
تغییر فرهنگ و نگرش جامعه و افراد در استفاده از فناوری اطلاعات و رایانه و نظارت بر آموزش الکترونیکی از طرف مسئولین فرهنگی جامعه از دیگر موانع این دسته به شمار می روند.

۴٫  عوامل حقوقی و اداری
در دنیای اینترنت همواره مشکلات امنیتی وجود دارد که ضعف امنیت الکترونیکی نیز بر مدیریت منابع اثرگذار است.
عدم وجود قانونی معین برای پشتیبانی از طرح هایی ابتکاری ارائه شده از سوی افراد و یا سازمان ها و عدم وجود حق مالکیت معنوی، منظور از حقوق مالکیت معنوی محترم شمردن پدید آورنده و حمایت از اثر اوست در این دسته قرار دارند.

۵٫  عوامل راهبردی
در این بخش تشخیص ندادن افرادی که دارای سطح بالای آموزشی در زمینه آموزش الکترونیکی هستند یکی از عوامل مهم به شمار می رود. هم چنین نبود برنامه ریزی های دقیق، ارائه نامناسب اولویت ها به افراد و نیز کمبود نیروی انسانی متخصص در زمینه فناوری اطلاعات مشکلاتی را در پی دارد.

۶٫  عوامل آموزشی
نبودن نرم افزارها و برنامه ریزی آموزشی مناسب از جمله مسائل عوامل آموزشی است.
تهیه برنامه های آموزش الکترونیکی
ضعف در طراحی منظم محتوای آموزشی
آموزش به دانشجویان در استفاده از رایانه
تقسیم کار در سیستم آموزش الکترونیکی
عدم آموزش و تربیت نیروی متخصص در زمینه فناوری اطلاعات و …
نیز در این دسته قرار می گیرند.

نتیجه گیری
برای توسعه آموزش های الکترونیکی پیشنهاد می شود که دسترسی به پهنای باند مورد نیاز گسترش یابد تا استفاده از اینترنت و شبکه در آموزش الکترونیکی آسان شود. هم چنین پشتیبانی های مالی مناسب و اطلاع رسانی در مورد آموزش الکترونیکی در جهت افزایش اطمینان و اعتماد افراد و ارائه محتوای با کیفیت منجر به توسعه هر چه بیش تر آموزش الکترونیکی می شود.

نقش مشارکت شهروندان در توسعه مدیریت کلان شهری

چکیده

رشد و توسعه پایدار یک کشور در همه عرصه های داخلی و بین المللی در گرو رعایت حقوق شهروندی می باشد. در مدیریت شهری نوین و در جهانی که به طور فزاینده ای به سمت شهری شدن گام بر می دارد، مشارکت شهروندی جایگاه والایی دارد. برای تحقق این مهم نخست باید شهرداری از طریق انجام مطالعات و پژوهش‌های اجتماعی ظرفیت‌ها و امور قابل واگذاری به شهروندان و بخش خصوصی را زمینه‌سنجی نموده و امکانات و منابع فنی و مالی لازم را در اختیار داوطلبین قرار دهد. در مرحله بعد لازم است که میزان اثربخشی اقدامات صورت گرفته در این زمینه در مناطق مختلف شهرداری مورد سنجش و تحلیل دقیق قرار بگیرند و در نهایت راهکارها و شیوه‌های اجرایی در مناطق مختلف با یکدیگر مقایسه شده و شیوه‌های مبتکرانه‌تر، کم‌هزینه‌تر و کارآمدتر شناسایی و معرفی گردند. مشارکت و دخیل کردن شهروندان در روند تهیه و اجرای طرح های برنامه ریزی ضامن موفقیت مدیریت شهری می باشد. روش تحقیق مقاله حاضر از نوع توصیفی – تحلیلی و با استفاده از منابع کتابخانه ای و اسنادی می باشد که به نقش مهم فرهنگ شهروندان در امور شهری نیز خواهد پرداخت. هدف از این مقاله بررسی جایگاه مشارکت شهروندی در برنامه ریزی شهر و همچنین تشریح مفاهیم مشارکت در این زمینه است. نتایج حاکی از آنست که یکی از مولفه های مهم جامعه شهری مدرن مربوط به چگونگی تحقق مشارکت شهروندی می باشد و این موضوع اغلب برنامه ریزان و مدیران شهری را با چالشی بزرگ روبرو نموده است.

 

۱– مقدمه

تمرکز زدایی مدیریتی، واگذاری مسئولیت های برنامه ریزی از سطوح دولتی به نهادهای محلی و بالاخره مشارکت دادن مردم در فرآیندهای توسعه شهری از طریق تدوین قوانین و فرآیندهای رسمی برای اخذ نظرات مردم در امر برنامه ریزی و مدیریت شهری در کشورهای توسعه یافته و یا در حال توسعه به طور جدی مطرح است. از نظر مارکس وبر، شهروند بودن به معنای توانایی مشارکت مردم در تصمیم گیری، تنظیم سیاست ها و نیز شرکت داشتن در انتخاب رهبران بود و امتیازات ویژه ی آن ها شامل حق شهروندی به انضمام انحصارات بازار، حقوق تجارت آزاد، جواز مبادله و حق کاهش داد و ستد رقابت آمیز، مشارکت در امور قضایی و موقعیت های ویژه برای مقاصدی چون اهداف نظامی بود. از نظر حقوق اقتصادی مهمترین امتیازات مدنی در قالب حقوق صوری به معنای حق داشتن انجمن های نیمه آزاد شهروندان نبود، بلکه ضامن مالکیت اربابی شهر به شمار آمد. بنابراین، وبر بیشتر بر حق سیاسی شهروندان مانند حق رأی و انتخابات نمایندگان توجه داشته است و مشارکت شهروندی را رکنی اساسی در این زمینه می داند (هزار جریبی و همکار ۱۳۹۰: ۱۴-۱۰).

شهروند مدرن در قبال حقوق شهروندی، می بایست تعهداتی را نیز تقبل کند زیرا شهروندی، مفهومی گسترده تر از شهر نشینی دارد و شهروندان منفعل را فاقد شخصیت مدنی می دانیم. بنای مشارکت که در روند مدنیت جامعه مطرح است، دارای زیر پایه حق و تکلیف است. مشارکت نقشی اساسی و تعیین کننده در هویت فرد بازی می کند. مشارکت مبنایی است برای تبدیل فرد به شهروند. مشارکت دارای دو بعد فعال و غیر فعال است؛ مشارکت فعال حق شهروندان و مشارکت غیر فعال وظیفه ایشان تلقی می شود. روند بلوغ فرهنگ شهر نشینی در این پیوستار شکل می گیرد (رحمانی ۱۳۹۱: ۲۰۳). در ایران برای توسعه و اعمال مدیریت کلان شهری باید پذیرش متقابل حقوقی میان شهروند و شهر وجود داشته باشد. دو نهاد می توانند، ارکان اصلی مدیریت شهری را به وجود آورند: نخست شورای شهر و دوم شهرداری ها که در رأس هرم اجرایی قرار دارند.

در کشور ما با مطرح شدن مباحث جدیدی همچون: قانونمندی، شایسته محوری، تکثر گرایی دینی، مردم محوری، خصوصی سازی، عدالت محوری و انجام انتخابات شورای اسلامی به نظر می رسد مسئولین به تدریج گامی را به جلو جهت حرکت مشارکت عملی مردم بر می دارند اما تا تحقق این هدف راهی طولانی در پیش است. از اینرو مقاله حاضر بر آن است تا واقعیت های موجود و راهکارهای موثر و مناسب را در امور شهری به منظور تعالی مدیریت کلان شهری پیشنهاد نماید.

 

۲- مفهوم مشارکت و فرهنگ شهروندی در نظام شهری

بکار گیری مشارکت مردم در برنامه ریزی شهری زمانی ممکن خواهد بود که این نظام اجازه استفاده از نظرات مردم را بدهد و به گونه ای سازماندهی شده باشد که دخالت مردم در فرآیند برنامه ریزی را ممکن سازد. بنابراین مهمترین تغییر مورد نیاز در شیوه های مراجعه مستقیم به آراء عمومی در بررسی و تصویب برنامه ها را شامل شود. در شرایط عادی با حضور موثر و اجباری نمایندگان اجتماعات محلی اعم از نمایندگان شورای شهر، شورای محلات و نواحی و در غیاب آن ها معتمدین محلات و شهرها و نیز حضور اختیاری صاحب نظران و عموم مردم در کلیه مراحل بررسی و تصویب، راهگشا و تضمین کننده ارتقا کیفی برنامه ها و قابلیت های آن ها در برنامه ریزی شهری خواهد بود. از طرفی دیگر تبلیغ و معرفی برنامه و اهداف آن به مردم به شناخت برتر و بهتر مردم از نظام برنامه ریزی شهری منجر شده و کمک خواهد نمود که برنامه ریز توجه بیشتری را معطوف به منافع عمومی و مشارکت وسیع تر مردم نموده و از سویی دیگر مردم همسو با برنامه ریز شهری در اجرا و تحقق برنامه مشارکت نمایند. پس لازم خواهد بود که نظام جدید برنامه ریزی شهری در کشور، ضمن خروج از چارچوب تنگ برنامه ریزی در پشت اتاق های در بسته و تمرکز تصمیم گیری از بالا به پایین و بدون توجه به خواست های مردم محلی، مفهوم مردمی یافته و برنامه ریزی شهرها همراه با تبلور نظرات مردم و ترجمان سیاست های کلان دولت در یک هماهنگی کاملی باشد.مفهوم فرهنگ به مجموعه ای از دانستنی ها، هنجارها، باورها، سنت ها و تاریخ یک ملت گفته می شود که به نوعی با روح آنان عجین گشته و معرف شخصیت آنهاست. اولین گام در راستای موفقیت مدیریت مشارکتی، تبیین جایگاه و نقش مردم در فرآیندهای برنامه ریزی مشارکتی می باشد، این فرآیند در سه مرحله ی سازماندهی نهادهای مردمی، آموزش و تجهیز و در نهایت حضور و مشارکت مردم قابل دسترسی است که از پیش شرط های آماده سازی مردم جهت شرکت در این فرآیند به حساب می آیند. مشارکت مردمی که نوعی تمرکز زادیی در اداره امور می باشد باعث افزایش توسعه انسانی و عامل برابری و تحقق عدالت اجتماعی – سیاسی می گردد (حکمت نیا و همکار ۱۳۸۳: ۱۳۴).

 

۳- تأثیر فرهنگ مشارکت در توسعه پایدار شهری

توسعه پایدار بخشی از مطالعات توسعه است که با علوم اقتصادی، سیاسی و جامعه شناسی ارتباط دارد. در مباحث تئوری و عملی باید سیاست های اقتصادی، توسعه پایدار از جنبه های مختلف اقتصادی، سیاسی و زیست محیطی مورد تلفیق و توازن قرار گیرد. مفهوم توسعه پایدار شهری به عنوان مهمترین مرکز اسکان بشر و جایی که بیشترین تهدید برای نابودی منابع می باشد، بیش از هر چیز مورد توجه بوده است، چنانکه پایداری در شهر، با روند های مسلطی که در توسعه شهرها مشاهده می شود، سازگار نیست. شهر در حیات مدنی از سه رکن اصلی شهر و کالبد شهر و مدیریت شهری تشکیل می شود. شهروند و مدیریت شهری ماهیت فاعلی دارند و کالبد شهر ماهیتی انفعالی. انسان بنا به مدنی الطبع بودن میل به شهروندی دارد و نیازمند حیات مدنی است و مدیریت شهری مکلف به ساماندهی و مدیریت کالبد شهر است (پاپلی یزدی وهمکار ۱۳۷۸: ۲۱۰).

آموزش صحیح شهروندان و ارتقاء سطح فرهنگ شهروندی آنان می تواند زمینه ساز ایجاد شهری پایدار برای آیندگان باشد. از سوی دیگر بهره گیری از مشارکت شهروندان در این فرآیند نیز می تواند نقش به سزایی ایفا نماید. به طوری که در سازمان دادن هر فعالیت شهری بدون مشارکت مردم در هر جای دنیا به شکست منجر می شود. روشن است که طرح های توسعه شهری باید تطابق لازم را با نیازهای جامعه داشته و بازتاب آنها باشد. زیرا مردمی که سالیان دراز در یک شهر زندگی کرده و می کنند بهتر از هر کس دیگری نیازهای جامعه خود را شناخته و تشخیص می دهند. تهیه کنندگان طرح ها می توانند بهترین رهنمودها را از مردم محل و منطقه بگیرند.

 

۴- تکنیک ها و الگوهای سازمانی مشارکت شهری

به نظر مارشال، شهروندی پایگاهی است که به تمامی افرادی که عضو تمام عیار اجتماع هستند داده شده است. این افراد همگی دارای جایگاه برابر و حقوق، وظایف و تکالیف متناسب با این پایگاه هستند. حقوق و وظایف شهروندی نیز به موجب قانون تثبیت و حمایت می شود (نجاتی ۱۳۸۰: ۹). وجه تمایز تکنیک های مشارکت در میزان تأثیر گذاری و سهم مشارکان در تصمیم گیری هاست. درک این رابطه اهمیت فراوانی دارد. زیرا مدیریت انتظار همه کسانی که در فرآیند مشارکت حضور دارند، امری حیاتی است. مشارکت دارای سطوح متفاوتی است، این سطح از بی قدرتی محض شهروندی تا اختیار و قدرت تفویض شده شهروندی کشیده می شود. مشارکت یکی از بهترین روش ها برای انتقال خواسته های سطح محلی به برنامه ریزان و مدیران شهری است. الگوهای مشارکت شهری عموماً به صورت خود جوش، سازمان یافته و یا الگوی خودجوش مشارکت به عنوان یک سیستم موثر مسئولیت پذیر مطرح بوده است. در جامعه امروز ما نظام مدیریت شهری و ارکان آن وزن بیشتری به الگوی مشارکت شهری سازمان یافته داده اند. دلیل اصلی این است که مشارکت خود جوش، داوطلبانه و سازمان نیافته هنگامی شکل می گیرد که فرهنگ مشارکتی قوی شکل گرفته باشد و مشارکت توانسته باشد تبدیل به هنجار فرهنگی شود. به هر تقدیر مشارکت مردمی در اداره امور شهری باعث بهبود کارایی، تخصیص هزینه به سوی اولویت های اجتماعی و پروژه های زیر بنایی می گردد.

 ۵ شناسایی ظرفیت های مشارکت شهروندی جهت رسیدن به شهر آرمانی

امروزه مشارکت کلیه شهروندان در فعالیت های شهری، توسعه خدمات را در شهرداری ها تضمین می کند. این توسعه می بایست لزوماً توسط مردم و نه برای مردم باشد. پس از رنسانس، جریانی از متفکرین آرمانشهر گرا ظهور کردند که به پیروی از انسانگراها معتقد بودند: انسان ها این توانایی و لیاقت را دارا هستند که زندگی شان را کنترل کنند و به آن هر شکلی را که بخواهند، بدهند. اندیشه های متفکرین نظیر دکارت مبنی بر عقلانی کردن رفتارهای اجتماعی موید این نظر است. اعتقاد به میسر بودن خلق جامعه ای بی نقص و دیدن جامعه به مثابه دست ساخت بشر که پذیرنده بهبود عقلانی است؛ به عنوان نقطه آغازین در همه آرمانشهر گراها مشترک بوده است. شرایط و ظرفیت های بالقوه ی مشارکت در امور شهری همانند توجه و ارزش گذاری بر شوراهای اسلامی، شکل گیری نهادها و سازمان های غیر دولتی (NGO ها)، توسعه کادر متخصص و متعدد در کلیه امور، حمایت از معتمدین و صاحبان اندیشه و قلم، گسترش مبانی نظری و کاربردی و شیوه های نوین مشارکتی، اجرای صحیح قوانین، حمایت کامل از بخش خصوصی در روند تکامل زیر ساخت ها و رو ساخت های شهر و … از جمله عواملی هستند که جهت رسیدن به یک شهر آرمانی از آنها بهره گرفته می شود.

 

۶- لزوم رعایت پیش شرط ها و عوامل بهینه در مشارکت شهری

مشارکت شهری متأثر از عوامل گوناگونی است که باید در اتخاذ رویکرد مشارکتی شهری و برنامه ریزی های شهری مورد توجه قرار گیرد. از جمله این عوامل می توان به نیت و قصد مشارکت کنندگان، انگیزه آنان از مشارکت شهری، انتظارات مشارکت کنندگان از نتایج و پاداش های مشارکت و سرانجام امکانات و شرایط مشارکت شهری اشاره کرد. مجموعه این عوامل بر شکل گرفتن مشارکت شهری و ماهیت مشارکت شهری موثرند. در این زمینه پیش شرط های اصلی تحقق مشارکت شهری عبارتند از:

– وجود فرهنگ مشارکتی شهری (آموزش و ترویج فرهنگی)

– فراهم شدن ساختارهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و حقوق شهری مناسب و متناسب با مشارکت شهری در سطوح محلی (شهری و روستایی)، منطقه ای ( استانی) و ملی (سطح کلان)

– وجود نظام مدیریت شهری (شهرداری ها و شورای شهر)، «مشارکت خواه، مشارکت جو و مشارکت گستر»

۷- چالش های پیشروی مشارکت شهروندان در حوزه مدیریت شهری

بررسی ها نشان می دهد دیدگاه سیاستگذاران نسبت به جلب مشارکت واقعی شهروندان و همچنین گرایش های شهروندان نسبت به مشارکت، در سطوح مختلف و به شکل های متفاوتی نشان داده می شود. در تمامی الگوهای موجود، سطوح بالاتر مشارکت، نشان از توزیع واقعی تر قدرت دارد و در سطوح پایین، مشارکت تنها نمایش ظاهر فریب از باور به مشارکت است که در عمل هیچ نقشی را برای شهروندان قائل نمی شود و تصمیمات مربوط به مسائل آنان و محیط زیست شان بدون دخالت آنان اتخاذ می شود و در نتیجه انگیزه ای را نیز برای مشارکت شهروندان در مراحل بعدی اجرا و ارزیابی باقی نمی گذارد. در اینجا این پرسش اساسی مطرح می شود: آیا ساختار مدیریت شهری و حکمرانی شهری مورد عمل، ویژگی های حکمرانی شهری مطلوب (موثر و کارآمد، شفاف، پاسخگو، مشارکتی، توافق گرا، عادلانه و قانون مدار) را داراست تا در انتظار ارتقاء فرهنگ شهری و مشارکت آگاهانه و فعالانه شهروندان باشد؟ (شرفیان ۱۳۸۰: ۴۲). در اصل یکصدم قانون اساسی بر نقش مشارکت مستقیم مردم همراه با نظارت شوراها جهت پیشبرد سریع برنامه های اجتماعی، اقتصادی، عمرانی، بهداشتی، فرهنگی،آموزشی و سایر امور رفاهی تأکید شده است. از طرفی تجربه شوراها نشان می دهد که با وجود پیش بینی های صورت گرفته در قوانین برای مشارکت شهروندان، هنوز این مشارکت، شکل عینی و تجربی به خود نگرفته است. شاید این امر به دلیل ضعف توان مالی و نیروی انسانی شهرداری ها باشد و یا شاید به دلیل احساس عدم تعلق شهر به شهروندان و توجه ننمودن مسئولین شهری به نظرات شهروندان و نظایر آن ها، مشارکت مردمی در اداره امور شهر را تضعیف کرده است. یکی دیگر از مهمترین واقعیت های تلخ، فقدان رشد سیاسی و اجتماعی کافی در شهروندان می باشد. این امر بویژه در رابطه با نقاط محروم نمود بیشتری دارد. پایین بودن سطح تحصیلات، خصوصیات سنی، محدودیت در زنان بخصوص در نواحی کمتر توسعه یافته، عدم شناخت شهروندان از منفعت مشارکت و … از جمله عواملی هستند که در عدم رسیدن به موفقیت سهم بسزایی دارند. بنابراین هر اندازه شهروندان احساس قویتری برای فعالیت های مشارکتی خود داشته باشند به همان نسبت، بر میزان مشارکت آن ها افزوده خواهد شد.

 

۸- ارزیابی راهبردها و پیشنهادات جهت تقویت مشارکت شهروندان در مدیریت کلان شهری

در برنامه ریزی مشارکتی به نقش قدرت و صاحبان قدرت (شهروندان و مسئولان شهری) در فرآیند تصمیم سازی و مدیریت کلان شهری توجه ویژه ای می شود تا با در نظر گرفتن ساز و کارهای موجود گامی در جهت ارتقاء مشارکت محوری برداشته شود. جوامعی که روحیه مشارکت جویی و مشارکت پذیری آن از حد مطلوبی برخوردار باشد، بدون شک توفیق بیشتری در توسعه، تکامل و استفاده بهینه از منابع و امکانات خود را خواهد داشت. در جهت نیل به هدف این پژوهش راهکارهایی به صورت زیر پیشنهاد می گردد:

– تغییرنگرش اقتدار گرایانه مسئولین شهری و اقتدار بخشیدن به شهروندان

– تقویت اعتماد اجتماعی به منظور رسیدن به توسعه و تخمین مشارکت شهروندان در امور شهری

– ایجاد انگیزه برای فعالیت های دست جمعی و رفع محرومیت بر اساس معیارهای عدالت اجتماعی در شهر

– تأمین اتاق فکر به جهت بهره گیری از مشاوره های فکری شهروندان و تشکیل کار گروه های مرتبط با امور شهری

– تشویق فعالیت های گروهی و طرح شعارهای مشارکت جویانه از سوی شهرداری ها در کنار حمایت قاطع از بخش خصوصی

– تمرکز بر آموزش گروهی به جای آموزش انفرادی در راستای ارتقاء فرهنگ شهروندی

– مشارکت از طریق جامعه مدنی و توسعه بیش از پیش NGO ها

– حضو نیروهای متخصص جوان در کنار نیروهای با تجربه برای برنامه ریزی های منسجم شهری

– امکان نقد بر عملکرد مسئولان شهری و حمایت از اصحاب قلم و اندیشه

– شناساندن رابطه متقابل شهر به شهروندان و مسئولیت هایی که هر یک بر عهده دارند

۹ – بحث و نتیجه گیری

در عصر حاضر مشارکت در همه قلمروها نقش عمده ای دارد و شهروندان به صورت فردی و گروهی، خواهان حاکمیت بر سرنوشت خود هستند. مهمترین جنبه های مشارکت، فراهم آوردن پیش شرط های لازم برای استفاده از توانایی بالقوه مالی، علمی، فکری و… آنان است. سپردن امور به شهروندان، مستلزم روحیه مشارکت طلبی و کار جمعی است که تاکنون در جامعه ما زمینه مساعد چندانی برای آن وجود نداشته است. جایگاه مشارکت در قوانین برنامه ریزی شهری در ایران در چارچوب قوانین و مقررات متعددی انجام می شود. این قوانین و مقررات از منابع مجلس شورای اسلامی، دولت، شورای عالی شهرسازی و معماری و وزارت خانه راه و شهر سازی تدوین و تصویب می شود. مقررات مربوط به تعیین جایگاه مردم و شوراها در فرآیند برنامه ریزی شهری شامل دو گروه مقررات مربوط به تعیین حدود وظایف و اختیارات شوراها و مقررات مربوط به تعیین حدود برنامه ریزی شهری شامل فرآیند تهیه و تصویب است. در این دو گروه از قوانین به نقش مردم و شوراها و الزامات تعامل بین بدنه برنامه ریزی و تصویب برنامه های شهری و نهادهای مردمی نظیر شوراها اشاره می شود. نتایج مقاله حاضر نشان می دهد در میان عواملی که از گسترش سریع مشارکت جلوگیری می کنند، نبود برنامه ای است که زمینه مشارکت جویانه را فراهم کند و درک آن را آسان گرداند و سبب تسهیل مدیریت کلان شهری گردد. اگر بخواهیم برای ایجاد مشارکت فعال شهروندان دنبال ابزاری مناسب باشیم، می توانیم جلب اعتماد شهروندان از سوی مسئولان شهری را مهمترین ابزار قلمداد کنیم. به واقع امروزه نمی توان بر اساس رهیافت های توسعه ی گذشته عمل کرد، مسائل شهری به حدی از پیچیدگی محتوا و عملکرد رسیده اند که نیازمند استفاده از تمامی نیروهای شهروندی در فرآیند مدیریت کلان شهری می باشد و در کلیه مراحل طرح (قبل از اجرا، در حین اجرا و بعد از اجرا) مشارکت شهروندان نقش پر اهمیتی را بازی می کند. همچنین تمامی متخصصان و برنامه ریزان شهری در این اصل متفق القولند که فقدان تخصص های کافی در امور شهر و شهرداری در ترکیب اعضای شوراها، از مهمترین چالش های برنامه ریزی و مدیریت شهری است که تحقق نیافتن موضوع مشارکت شهروندان در امور شهر از جمله آنهاست. حقیقتاً لازمه موفقیت همه ی برنامه های مشارکتی، اعتقاد و باور سیاستگذاران، برنامه ریزان و مدیران شهری بر تأثیر مثبت مشارکت شهروندان در حل مسائل و معضلاتی می باشد که زمینه بهبود کیفیت معیشت آنان را فراهم می کند.

مقاله آموزشی مدیریت بحران

هندسه ی پیوسته ی مدیریت خطر، مدیریت خطر پذیری و مدیریت بحران
نو شدن ها و تغییرات همواره زینت بخش حیات هستند. آنها نشان از اندیشه فعال بشر، در رسیدن به کمال، دارند. پویایی این فعالیت در زندگی بشر و محیط پیرامون او ساری و جاری است. اندیشه های نو راه برون رفت از ایستایی و جمود هستند. سخن تازه جهان تازه و جهان تازه اندیشه تازه به دنبال دارد. این حرکت رو به پیشرفت و کمال برای موجودی که به بهترین صورت خلق شده است، متضمن آینده ای است که در خور منزلت و کرامت اوست. آسیب ها و خسارات انسانی و غیر انسانی ناشی از تاثیرات مخرب حوادث و بحران های طبیعی و غیر طبیعی دیر زمانی است که برای منزلت و کرامت بشر و توسعه و پیشرفت او به زنگ خطری بزرگ تبدیل شده و او را با چالش های بزرگ، برای ساخت آینده ای بهتر مواجه ساخته است.
گزارش جهانی سازمان های اطلاع رسان ذیربط، حاکی از آمار و ارقام تکان دهنده ای در این رابطه هستند. در سی سال گذشته، خسارات ناشی از حوادث چند برابر شده است به نحوی که تنها در دهه نود، حوادث چهل میلیارد دلار خسارت مالی در بر داشته اند. البته این در حالی است که در دهه هفتاد این رقم هفتاد میلیارد دلار بوده و در دهه هشتاد به یکصد و بیست میلیارد دلار رسیده است. در دهه نود، تنها یک حادثه یک میلیارد خسارت در بر داشته است. ارقام نشان می دهند که نود در صد حوادث طبیعی و نود پنج در صد کل مرگ و میر های ناشی از حوادث در کشور های در حال توسعه رخ داده است. بنا بر این گزارش جهانی حوادث و بحران ها، در سال ۲۰۱۲، هفتاد و سه میلیون نفر در اثر انواع حوادث و بحران ها مجبور به ترک دیار خود شده اند. چهل و سه در صد از این افراد، زنان و کودکان بوده اند. حوادث طبیعی و نحوه اجرای طرح های توسعه، هر یک پانزده میلیون نفر را آواره و بی خانمان کرده است.
آمار و ارقام فوق این سوال را همواره در ذهن پژوهش گران مطرح ساخته است که چه میزان از این ارقام تکان دهنده ناشی از تاثیرات مستقیم حوادث و بحران ها و چه میزان، بطور غیر مستقیم، به مدیریت آنها ارتباط دارد. رویکردی تاملی به پویایی این پرسش، ذهن را از محدوده کنش و واکنش های محدود و خاص مدیریت حوادث و بحران ها فراتر برده و متوجه طیفی از کنش و واکنش های متعامل و به هم پیوسته میان خطرها و مدیریت آنها ساخته است.
دیر زمانی مدیریت حوادث و بحران ها مجموعه ای از فعالیت های نظری و عملی بود که با محوریت سازماندهی و مدیریت منابع، زمینه های مناسب برای پیش بینی، پیشگیری و آمادگی در برابر حوادث و رویداد ها را در قالب برنامه های کاهش خطرات و اثرات ناشی از آنها، فراهم و در صورت بروز حوادث، بر مبنای برنامه ها و اقدامات اولیه، به گونه ای عملیاتی ضمن حفظ استمرار فعالیت های اساسی، به پاسخگویی با آنها می پرداخت و در همین راستا به منظور برقراری شرایط پیش از بروز حادثه، به فعالیت های بازتوانی و بازسازی نیز مبادرت می ورزید. تا کنون این مدیریت به تجربه های شگرف و ارزنده ای در اداره شرایط قبل، حین و بعد از حوادث و بحران ها دست یافته است. با وجود پیشرفت های حاصله، تحلیل و ارزشیابی یافته ها و درس های آموخته از فعالیت های این مدیریت در بخش های متفاوت و همچنین نتایج حاصل از اجرای برنامه های مختلف، این واقعیت را آشکار می نماید که اقدامات این مدیریت در فرایند مراحل پیش بینی، پیشگیری، کاهش تاثیرات، آمادگی و مقابله تا باز توانی، بازسازی و عادی سازی شرایط، نیازمند مدیریتی علمی، کارآمد و آشنا به اصول و روش های نوین در اداره امور حوادث و بحران ها است. مدیریتی که اهداف طرح ها و برنامه های از پیش طراحی شده را خردورزانه دنبال و از منابع در اختیار به بهترین صورت استفاده می کند. بدیهی است که در غیر این صورت چنین مدیریتی خود به حادثه و بحران تبدیل شده و در تجمیع با تاثیرات مخرب حوادث، اثرات جبران ناپذیر و مضاعفی بر جا می گذارد. تعریفی که امروز از این مدیریت وجود دارد با تعریت مبتنی بر دیدگاه سنتی که مدیریت یک ذوق یا یک هنر است و هر کس برخودار از این دو باشد مدیری موفق است، متفاوت می باشد. البته مدیریت می تواند ذوق و یا هنر باشد ولی لازم است که این ذوق و هنر در تعامل با شرایط و واقعیت های محیطی قرار گرفته تا بتوانند خالق نوآوری ها و شگفتی ها باشند. امروزه مدیریت یک علم است. یعنی از ویژگی های مسائل و موضوعات علوم برخودار است.
درک عمیق و عملیاتی از این واقعیت علمی که مدیریت بحران آمیزه ای علمی از ذوق، خردورزی و خلاقیت است، از یک سو و خسارات روزافزون ناشی از تاثیرات مخرب حوادث و بحران ها که فرایند پیشرفت و توسعه ملت ها را گاه با مشکلات بسیار جدی مواجه می سازد، از سوی دیگر ، موجب شد تا تغییری محوری در رویکردها صورت پذیرد و روش های جدید با هدف تمرکز بر مدیریت خطرها و خطر پذیری/خطر کردن به عنوان حرکت و اقدامی اساسی به منظور کاهش آسیب پذیری ها و تاثیرات حوادث و بحران ها انتخاب گردد. بنا بر این تغییر محوری، مدیریت خطر و خطر پذیری/خطر کردن که پیش از این از ارکان هندسی مدیریت بحران محسوب می شدند، خود در قالب هندسه های جدیدی شکل یافتند. حضور این هندسه های جدید به مدیریت بحران فرصت داد تا بیشتر بر ارکان هندسی خود یعنی مقابله و بازتوانی متمرکز شود. هندسه مدیریت خطرها و خطر پذیری/خطر کردن از رکن های شناسایی، تحلیل، ارزیابی و کنترل خطرها و خطر پذیری/خطر کردن تشکیل شده اند
.
هندسه پیوسته مدیریت خطر، مدیریت خطر پذیری/ خطر کردن و مدیریت بحران:
وقتی آسیابان بر اساس رفتار سگش، خطر احتمالی بارش را پیش بینی کرد، او خود خطر نکرد و آن را به اطلاع ابوریحان و شاگردش رساند. ابوریحان که بر اساس محاسباتش خطر احتمالی بارش را غیر ممکن می دانست، خطر نکردن آسیابان را جدی نگرفت. آسیابان به داخل آسیاب رفت. به هنگام شب بارش آغاز شد. آسیابان شب را به آرامی به صبح رساند و ابوریحان و شاگردش بیرون مانده و شبی بارانی و سرد را تجربه کردند. به هنگام صبح، وقتی آسیابان علت پیش بینی دقیق خود را بیان کرد، ابوریحان در پاسخ به حقیقتی اشاره کرد که نشان از درک عمیق او از شرایط موجود و مدیریت موثر او در آن بحران بود. او گفت که آنقدر می داند که نمی داند. بدیهی است که این درک عمیق برای ابوریجان در آینده و شرایطی مشابه، ضرورت کسب علم بیشتر و شناسایی، تحلیل، ارزیابی و کنترل دقیق تر خطرها و خطر پذیری/خطر کردن را  به دنبال داشته است. هر چند او گرفتار بحران شد ولی توانست آن را به بهترین وجه، با درس های آموخته، مدیریت کند. عملیاتی ترین کارکرد این مدیریت برای ما در شرایط مشابه، مدیریت خطر و خطر پذیری/خطر کردن را  در پی خواهد داشت. چنین مدیریتی به نوبه خود از میزان آسیب پذیری ما خواهد کاست و در نتیجه ما در مقابل تاتیرات شدید حوادث و بحران ها مصون می دارد. به این گونه است که هندسه مدیریت خطر و مدیریت خطر پذیری/ خطر کردن با هندسه مدیریت بحران در پیوستگی قرار می گیرد تا به مدیریت خطر، مدیریت خطر پذیری/ خطر کردن و مدیریت بحران توانمندی مضاعف و یکپارچه دهد.
همچنانکه پیش از این گفته شد مدیریت حوادث و بحران متمرکز بر بر رخداد یک بحران یا حادثه است. هندسه این مدیریت برای پاسخ گویی و بازتوانی شکل گرفته است. بدیهی است که اگر به حادثه یا بحرانی بخوبی پاسخ داده شود، بازتوانی و بازسازی و عادی سازی شرایط نیز بخوبی در همان راستا انجام خواهد شد. چنین الگویی خاصیت ذاتی و کارکردی هندسه مدیریت بحران است. در این هندسه، ضعف در پاسخ دهی، کاستی در بازتوانی و بازسازی و عادی سازی شرایط را به دنبال دارد. به همین گونه هر ضعفی در بازتوانی و بازسازی و عادی سازی شرایط معلول کاستی ها در پاسخ دهی است. بدیهی است که مدیریت بهینه رکن بازتوانی و بازسازی و عادی سازی شرایط در هندسه مدیریت حوادث و بحران ها، کارکرد موفق و موثری در هندسه مدیریت خطر، مدیریت خطر پذیری/ خطر کردن خواهد داشت. به همین گونه هندسه ای موفق و موثر از مدیریت خطر و مدیریت خطر پذیری/ خطر کردن، هندسه ای موثر و توانمند از مدیریت حوادث و بحران ها را به دنبال دارد و در اتصال تنگاتنگ و سازنده آنها، دیگر آسیب ها و خسارات انسانی و غیر انسانی ناشی از تاثیرات مخرب حوادث و بحران های طبیعی و غیر طبیعی نخواهند توانست پیشرفت و تعالی پایدار بشر در ساخت آینده ای بهتر را تهدید کنند
.
نتیجه:
مدیریت خطر و خطر پذیری/ خطر کردن می تواند بحران ها و بلایا را دور ساخته و در صورت رخداد احتمالی از اثرات آنها بطور محسوس و موثر بکاهد. ارکان هندسی این مدیریت بر پایه های پیش بینی، شناسایی، ارزیابی و ادراک استوارند. این ارکان در پیوستگی با ارکان هندسی مدیریت بحران ها قرار دارند. مدیریت موثر بحران ها و بلایا نیز بر ارکان هندسی خود استوار است. این مدیریت نه تنها در مراحل پاسخدهی و بازتوانی و بازسازی، برای نجات جان انسان ها، کمک رسانی و عادی سازی شرایط فعالیت می نماید، بلکه زمینه مدیریتی موثر برای پیش بینی، شناسایی، ارزیابی و ادراک خطرها را هم فراهم می نماید. پیوستگی ارکان هندسی این دو مدیریت می تواند مدیریتی یکپارچه با سطح، حجم و توانی مضاعف را بوجود آورد. مدیریتی که خطر نکردن و خطر نپذیرفتن هوشمندانه را با درک عمیق و خردمندانه از تجارب مقابله با بحران ها و بلایا، به هم می آمیزد تا هندسه توانمندی انسان را به نمایش گذارده و پیشرفت و تعالی پایدار او را تضمین کند.

مقاله آموزشی مدیریت بازاریابی و فروش از طریق ارتباط با مشتری

در مدیریت بازاریابی و فروش تنها امور دارای اهمیت ، عبارت است از نقاط تماس مشتریان با ارتباطات ،محصولات و افراد شما . از دید مشتری ، این روابط متقابل با شما یعنی برنامه ی بازاریابی . من این ها را نقاط قوت می نامم ، و فهمیده ام اکثر آن ها در برنامه یا بودجه ی بازاریابی شرکت ها به دقت ذکر نمی شوند .

مشتری شما چه موقع با افراد ،محصول یا اطلاعات مربوط به افراد و محصولات شما ارتباط متقابل پیدا می کند ؟ با صرف کمی وقت ، فهرستی از نقاط قوت خود فراهم کنید . این فهرست طرح و برنامه ی ارزیابی دقیق تر و مفصل تری را پایه ریزی می کند . برای کمک به شما در این کار ، پیشنهاد می کنم پنج مولفه بازاریابی یعنی : محصول ، قیمت ، مکان یابی ، بهبود بخشی ، و افراد را لحاظ کنید . حال با بهره جویی از این پنج مولفه به نقاط قوت خود بیندیشید .

محصول

چه جنبه هایی از خود محصول اهمیت دارند – روی برداشت و قصد خرید مشتریان تاثیر می گذارند ؟ به علاوه ی ویژگی های محسوس و نا محسوس مانند مشخصات ، ظاهر و احساس ، و همین طور بسته بندی . به خاطر داشته باشید که برداشت های اولیه برای نخستین خرید مهم است ، اما برای خرید مجدد و ترغیب دیگران به خرید ، عملکرد محصول در طی زمان اهمیت بیشتری دارد ( و بخاطر داشته باشید که منظور بازاریاب ها از محصول هر چیزی است که به مشتری خود ارائه می کند . چه فیزیکی و ملموس و چه غیر ملموس و بیشتر از جمله ی خدمات ).

از آن جنبه های محصولتان که برداشت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد ، هم مشخصات عقلانی و هم تاثیرات احساسی ، فهرستی تهیه کنید .

قیمت گذاری

برای مشتری به دست آوردن و استفاده از محصول شما چقدر هزینه دارد ؟ فهرست قیمت ، اغلب مهم ترین عامل تاثیرگذار بر ادراک مشتری از قیمت است ، اما تنها عامل نیست . تخفیف ها و پیشنهاد های ویژه نیز از نکات موثر در فهرست قیمت است . همچنین هر هزینه ی اضافه ای که ممکن است به مشتری تحمیل شود ، مثل هزینه تغییر مصرف از یک محصول رقیب به محصول خود که نباید آن را از قلم بیندازید . این مسئله می تواند واقعا نظر مشتری را در مورد جذابیت محصول شما تحت تاثیر قرار بدهد . اگر بتوانید روش هایی ارزان تر / ساده تر برای تغییر مصرف از محصول رقیب به محصول خود پیدا کنید ، ممکن است بتوانید برای محصول خود پول بیشتری بگیرید و در عین حال فروش بیشتری هم داشته باشید .

آن جنبه های مربوط به قیمت را که روی نظر مشتری تاثیر می گذارد ، فهرست کنید .

 

مکان یابی

محصول شما کجا و چه وقت به مشتریان عرضه می شود ؟ مکان خیلی موثر است ، زیرا بیشتر اوقات ، مشتریان در واقع برای خرید محصول شما نمی آیند . هرکس هر روز تمام مدت دنبال چیزی نمی گردد که شما

می خواهید . به او بفروشید . وقتی کسی چیزی را میخواهد ، بیشتر تحت تاثیر آن چیزی قرار می گیرد که در دسترس اوست . یافتن زمان و مکان مناسب در موفقیت بازلریابی بیشترین اهمیت را دارد و اغلب بسیار دشوار است . در حال حاضر کجا و کی محصول خود را به مشتریان عرضه می کنید ؟

هر یک از ویژگی های محل و موقعیت عرضه را ( هم از نظر زمان و هم مکان ) ، که روی دسترس پذیری محصول اثر می گذارد ، فهرست کنید .

بهبود بخشی

این مولفه ی چهارم تک تک و تمامی روش هایی را در بر می گیرد که برای برقراری ارتباط با مشتریان آن ها را بهبود می بخشید و ارتقا می دهید . آیا آگهی می دهید ؟ نامه می فرستید ؟ بروشور پخش می کنید ؟ در معرض دید بودن علایم تابلو ها روی ساختمان ها و وسایل نقلیه چطور است ؟ آیا توزیع کننده ها و سایر کسانی که در بازاریابی شرکت دارند نیز با مشتری شما ارتباط برقرار می کنند ؟ در این صورت روش ها و ابزارهای بهبود بخشی آن ها را نیز لحاظ کنید ، زیرا این ها نیز به شکل گیری ادراک مشتری کمک می کنند . در مورد سایر اجزای معمول ارتباط با مشتریان ، مثل قبض های پرداختی چطور ؟ آن ها نیز بخشی از تاثیری هستند که ارتباطات بازاریابی شما اعمال می کنند .

تمام راه های موجود برای بهبود بخشی عرضه ی محصول خود را که به برقراری ارتباط با مشتریان بالقوه و بالفعل می انجامد، فهرست کنید .

افراد

تقریبا در تمام کسب و کارها انواه مختلفی از تماس های انسانی با مشتریان بالقوه و بالفعل وجود دارند که از آن جمله می توان به تماس های فروشندگان ، مسئولان ، پذیرش ، خدمات ، کارکنان حمایتی و نیز کارکنان جمع آوری محصول ، حمل با کشتی ، تسویه حساب ، تعمیر و… با مشتریان اشاره کرد . تمام این ارتباط های انسانی اجزای مهمی از برنامه های بازاریابی اند ، البته شاید در حال حاضر تمام آن ها چندان به متمرکز و موثر ماندن برنامه ی شما کمک نکنند .

تمام تماس های انسانی را که ممکن است برای موفقیت برنامه ی شما مهم باشند ، فهرست کنید .

یافتن شیوه هایی دیگر برای افزایش تاثیر بازاریابی

  • با برخی از بهترین مشتریانتان گفت و گو کنید . آیا ایده ای خوب برای شما دارند ؟ ( البته به ایده های بسیار پر خرج توجه نکنید . حتی مشتری خوب هم نگران ورشکستگی شما نیست ).

 

  • از مشتریان برای معامله شان تشکر کنید . یک ” متشکرم ” دوستانه و با لبخند ، یک کارت یا نوشته یا نامه ی مودبانه ای داخل پاکت فاکتور – همه راه هایی برای تشکر از خرید آن هاست و مردم دوست دارند جایی بروند که از آن ها تشکر می شود .
  • قلمرو بازاریابی خود را تغییر دهید . آیا قلمرو شما آن قدر گسترده شده که تمایز و تاثیر خود را از دست داده است ؟
  • اگر چنین است بر منطقه ی اصلی فروش یا مشتریان واقعی خود متمرکز شوید . اما اگر آمادگی لازم برای گسترش را دارید ، ذره ذره حوزه ی دسترسی خود را افزایش دهید تا قلمرو شما رشد کند.
  • معرف های بیشتری به دست آورید. برای گفت و گو و ارتباط با افرادی که می توانند مشتری ها را به سمت شما بفرستند وقت بگذارید . و حتما از کسانی که دیگران را به سمت شما هدایت می کنند ، تشکر کنید . برخورد مثبت باعث رشد رفتارهای اجتماعی می شود .
  • بازاریابی خود را جذاب تر کنید . ( حرفه ای ، خلاق ، درخشان ، شفاف ، خوش طرح ، خوش ساخت). در اغلب برنامه های بازاریابی صرفا با ارتقا بخشیدن ظاهر و حس و حال می توان تمام ارتباطات بازاریابی و

سایر اجزای آن را بهتر کرد . ( آیا می دانستید خوش لباس ترین مشاوران در یک حوزه ، ۲ تا ۵ برابر معمول دستمزد می گیرند ؟)

  • برای جلب و حفظ مشتری لبخند بزنید.مطمئن شوید که همکارانتان نگرشی مثبت و رفتاریمهربانانه به مشتریان دارند . اگر چنین نباشد ، بی شک نگرش منفی آن ها به کاهش مشتریان می انجامد . اجازه ندهید افراد علیه برنامه بازاریابی تان عمل کنند . برای آنکه کاملا درک کنند که باید کنترل موفق اوضاع را در دست داشته باشند ، وقت کافی بگذارید و با آموزش و مدیریت درست کمکشان کنید تا نگرشی مثبت ، مفید و زایا در تمام تعاملات خود با مشتریان داشته باشند .
  • تجربه ای به یاد ماندنی برای مشتری یا مراجع خود ایجاد کنید . طوری رفتار کنید که مشتری احساس کند معامله با شما تجربه ای خوشایند و به یاد ماندنی است . به برخوردی خاطره انگیز بیندیشید . (البته به شکلی خوشایند ، لطفا !)
  • ببینید در چه چیز می خواهید بهترین باشید و در ان مورد سرمایه گذاری کنید . اگر متوسط و معمولی باشید ، چه نیازی به شما خواهد بود ؟ موفقیت وقتی نصیبتان می شود که به شکلی آشکار و وسوسه انگیز بهتر از هر شرکت یا محصول دیگر باشید . حتی اگر مسئله ای کوچک موجب بهتر بودن شما باشد ،آن را بشناسید و حتما در جلا دادن این درخشش بکوشید . همین است که محصول شما را شایسته فروش می کند .
  • بکوشید محصولات اضافی ( یا خدمات مرتبط ) را نیز به طور جنبی به مشتریانتان ارائه کنید . افزایش حجم متوسط خرید یا سفارش راهی مهم برای افزایش اثر بخشی برنامه بازاریابی است . اما این فروش محصولات اضافی را متعادل و طبیعی نگه دارید . چیزهای بی مصرفی را که در برنامه خارج از کانون تمرکز شماست یا برای مشتریان فایده ای ندارد ، به آن ها نفروشید .

از مشتریانی که رضایتشان جلب نشده یا شما را ترک می کنند گزارش بخواهید . چرا ناخوشنودند ؟ آیا می شد با کاری ساده آنها را حفظ کرد ؟ ( اما به مشتریانی که با الگوی مشتری نمونه شما منطبق نیستند توجهی نکنید ، زیرا نمی توانید همه نیازهای تمام مردم را برآورده کنید ) هر گاه کلاه –

 

  • بازاریابیتان را بر سر می گذارید ، در پی آن باشید که در شیوه بازاریابی و حفظ مشتریان خود بهبودی هر چند ناچیز ایجاد کنید .

برنامه های بازاریابی باید دائما متحول و اصلاح شود . اغلب بسیار کمتر از ظرفیت کامل خود نتیجه می دهند و به همین علت است که از هر صد کسب و کار، فقط معدودی واقعا موفق می شوند و توسعه می یابند . دیگران برای بالابردن درصد موفقیت خود برنامه بازاریابی مناسبی ندارند . وقتی موضوع بازاریابی مطرح است ، همه جانبه بیندیشید . همیشه کار دیگری می توان کرد که میزان اثر بخشی را بالاتر میبرد و بهترین نتایج را حاصل میکند .

چند اصل و نکته درباره برنامه ریزی

  • جایگاه کنونی شما از لحاظ محصول ، مشتریان ، رقابت و جریان های عظیم تر بازاری که در آن هستید .
  • کسب و کارهای تثبیت شده در دوران قبل چه نتایجی برای شما داشته اند . این نتایج را از لحاظ فروش ، سهم بازار احتمالا سود آوری ، رضایت مشتریان یا سایر مقیاس های نگرشی و برداشت مشتریان ارزیابی کنید ،اما شاید بخواهید به مقیاس هایی در مورد وفاداری مشتریان ، حجم و فراوانی خرید و سایر نشانه های رفتار مشتریان نیز توجه کنید ، البته اگر فکر میکنید که آنها برای طرح شما اهمیت دارند .
  • استراتژی شما . تصویری کلی است از آنچه به شما در کسب نتایج بهتر کمک می کند .

جزئیات برنامه. تمام فعالیت های مشخص و جزئی شرکت را به شکل گروه بندی شده و براساس نوع و حوزه ی آن ها ، با توضیح چگونگی جای گیری این فعالیت ها در استراتژی شرکت ، و وضعیت کنونی آن منعکس می کند .

  • ارقام. را اعم از برآوردهای فروش و هزینه بررسی کنید و ببینید آیا دانستن این ارقام اضافی به بهبود کار شما منجر می شود : برآوردهای مربوط به سهم بازار ، میزان فروش به بزرگترین مشتریان یا توزیع کنندگان ، هزینه ها و عایدات عرضه ی ویژه ی محصولات ، برآوردهای فروش ، حق دلالی بر حسب مناطق مختلف و هر آنچه که در تعیین فعالیت های جزئی بازاریابی شما مفیدند.
  • طرح های شما برای یادگیری چیست . اگر کار یا محصول تازه ای دارید ، یا در حال آزمایش فعالیتی جدید و نا مطمئن برای بازاریابی هستید ، باید نقشه ای برای آزمون خطر ها یا آزمایش ابتدایی کار در مقیاس کوچک طراحی کنید . پیش از رفتن به محیطی بالاتر باید تعیین کنید که به دنبال چه نتایج مثبتی هستید . خردمندی یعنی آموختن آنچه نمیدانید و برنامه ریزی برای فهم آن .

یافتن راه هایی برای تحقیقات کم هزینه

شما مجبور نیستید یک میلیون دلار خرج ایده های تحقیقاتی برای یک آگهی تبلیغاتی جدید ( یا هر چیز دیگر ) کنید . در عوض بر طرق کسب بینش یا وارسی حدس های خود با استفاده از روش های ارزان و رایگان تحقیقی متمرکز شوید .

اگر تصمیم گرفته اید که واقعا ده ها هزار دلار برای تحقیق صرف کنید ، خب چنین کنید : شرکت های زیادی آماده ان تا پول شما را بگیرند و در مقابل گزارش های مفصلی تحویل دهند ( شرکت های تبلیغاتی بزرگ نیویورک و لندن نیز تحقیقات خوب اما گرانی برای مراجعانشان انجام می دهند) .

 

اما چگونه می توان بدون هدر دادن پول ، وقت و نیروی انسانی ، تحقیق مفیدی انجام داد ؟ در این بخش ۱۴ ایده معرفی می کنیم تا شما را در مسیر درست قرار دهیم .

مقایسه رویکرد خود با رویکرد رقبا

وقتی رویکرد بازاریابیتان را با رویکرد رقبایتان مقایسه کنید ، به سادگی پی میبرید مشتریان چه چیز را بیش از همه می پسندند . فهرستی از آنچه رقبایتان به شکل متفاوت از شما انجام می دهند تهیه کنید . آیا آنها قیمت های بالاتری دارند ؟ آیا ممکن است نمونه های رایگان پخش کنند ؟ آیا برخی از آنها ضمانت های مبتنی بر بازگرداندن پول ارائه می کنند ؟

فهرستی شامل دست کم پنج تفاوت بین کار خود و رقبای اصلی تان بر مبنای تحلیل فعالیت های بازاریابی تهیه کنید . حال از ده نفر از بهترین مشتریانتان بخواهید که این فهرست را مرور کنند و موارد ترجیح خود را بگویند ، یعنی بین نحوه کار شما و سایر شیوه ها انتخاب کنند . نتایج را ثبت کنید و از آنها دلایل انتخاب هایشان را بپرسید ، ممکن است مشاهده کنید که شیوه هایی برای مشتریانتان مطلوب و جذاب است که با طریقه فعلی شما کاملا فرق می کند .

تهیه ی عکس و شرح حال از مشتریان

یک تابلو اعلانات درست کنید عکس هایی از مشتریانتان را همراه اطلاعاتی در مورد آنها به این تابلو بچسبانید . این تابلو پایگاه اطلاعاتی شما در مورد مشتریانتان است . هر گاه در تصمیم گیری مردد هستید و نمیدانید چه باید بکنید ، جلو این تابلو اعلانات بنشینید و با نگاه کردن به آن خود را با مشتریان . موارد خوشایند و یا نا خوشایند آن ها هماهنگ کنید . برای مثال مطمئن شوید که سبک و واژگانی که در نامه یا

 

آگهی تبلیغاتی که به کار می برید با مشتریان روی صفحه جور در می آید یا نه ؟ آیا ان را خواهند پسندید یا این سبک و سیاق برای آن ها نا مناسب است ؟

دعوت مشتریان به برنامه های تفریحی برای دریافت اطلاعات از آن ها

مشتریان خوبتان را به ناهار یا شام دعوت یا یک مجلس قدر دانی از آن ها برپا کنید . پذیرایی و سرگرم کردن مشتریان باعث می شود تا در محیطی آسوده با آنها تماس برقرار کنید . در این محیط آنها از گفت و گو کردن لذت می برند و نظرهایشان را با شما در میان می گذارند . این مجالس فرصت های خوبی اند ، برای اینکه از نظرها و واکنش های آنها مطلع شوید . ببینید به ایده ی یک محصول جدید چه واکنشی نشان می دهند ؛ و یا به نظر آنها کدام ویژگی ها باید بهبود یابند . برای این تحقیق غیر رسمی ، مشتریان مورد نظر ممکن است گروهی از متخصصان باشند و وظیفه ی شما فقط فرتهم کردن غذاست .

مقاله آموزشی زنجیره تأمین با رویکرد جریان اطلاعات

مشخصه های زنجیره تامین با رویکرد جریان اطلاعات
اطلاعات دقیق و به موقع ، هماهنگی را کارآتر و تصمیم گیری را بهتر خواهد کرد. با اطلاعات مناسب و دقیق ،
شرکای درگیر در یک زنجیره قادر خواهند بود تصمیمات بهینه تری در مورد آنچه باید تولید کنند و نگهداری نمایند و نیز تعیین مکان
مناسب و نوع حمل و نقل را با توجه به نیاز های زنجیره تامین اتخاذ نمایند.
اطلاعات بطورکلی چه بصورت عمودی ، از لایه های بالا دستی تا پایین دستی و چه بصورت افقی در داخل بنگاه ها حائز اهمیت می باشد.
چگونگی انتقال و اشتراک اطلاعات جهت هماهنگ سازی رفتار اقتصادی لایه های بالا دستی و پایین دستی و رفتار عملکردی داخلی بنگاه
ها یکی از چالشهای اساسی است که مدیریت زنجیره تامین با آن روبروست. زنجیره تامین در مقایسه با بنگاه های انفرادی ، به عنوان یک
بنگاه توسعه یافته و گسترده با توجه به جریان اطلاعات و بکارگیری آن مشخصه ها و ویژگی هایی دارد که در ادامه به آنها اشاره شده
است.
۱-۴ پوشش گسترده
اطلاعات در زنجیره تامین تمامی ارتباطات از تامین کننده ها ، تولید کنندگان به توزیع کنندگان و سپس خرده فروشان را پوشش می دهد
جریان اطلاعات شامل دو جریان متفاوت عرضه و تقاضا می باشد. مسیر اطلاعات تقاضا مانند سفارشات مشتری ، طرح ریزی تولید و
تدارکات و … از سمت تقاضا به سمت تامین است و باعث برپایی لجستیک می گردد.اطلاعات عرضه مانند لیست انبارها و موجودی ها و
رکورد های اطلاعاتی موجود در انبار جهت فروش و لیست تحویل و …. مسیری هم جهت با جریان مواد از سمت تامین به تقاضا را طی می
۱).در حالیکه جریان اطلاعات در داخل بنگاه های تکی و انفرادی محدود به رکورد های صورتحسابها و فاکتورهای داخلی – نمایند(شکل ۴
می باشد.

عوامل موثر در اتخاذ فناوری اطلاعات در زنجیره تامین
عوامل متعددی ممکن است بر اتخاذ تکنولوژیهای اطلاعاتی در زنجیره تامین اثر گذار باشد. قبل از بحث در مورد عوامل تاثیرگذار بر
مفهوم وسیعی دارد که adoption پذیرش فناوری اطلاعات در زنجیره تامین لازم به ذکر است که کلمه پذیرش یا اتخاذ، برگرفته از لغت
در برگیرنده مفاهیمی چون ایجاد ، توسعه و اجرا می باشد.
بطور کلی عوامل تاثیر گذار بر پذیرش فناوری اطلاعات در زنجیره تامین عبارتند از :
۱-۷ وسعت سازمان
مطالعات نشان داده است که سازمانهایی که وسعت بیشتری دارند به لحاظ داشتن منابع مالی تمایل بیشتری به پذیرش فناوری اطلاعات
دارند و در این راستا ریسک مرتبط با این مهم را بیشتر پذیرا هستند. بنابراین یک همبستگی مثبت و معنی داری بین وسعت یا اندازه
. [ سازمان و اتخاذ فناوری اطلاعات وجود دارد[ ۲۶
۲-۷ میزان موفقیت سازمان
مطالعات همچنین نشان داده است که عملکرد های موفقیت آمیز گذشته در مقابل تغییر استراتژی تمایل به ثبات دارند تا تغییر . بنابراین
احتمال انجام یک در تغییر در سازمانهایی که در سالهای گذشته دارای عملکرد بهتری بوده اند ، بسیار کم است. در واقع سازمانهایی که
عملکرد ضعیف تری دارند ، نسبت به سازمانهای که عملکرد بهتری دارند ، سعی می کنند استراتژی خود را بر مبنای پذیرش فناوری
اطلاعات بنا کنند.بنابراین سازمان های موفق انگیزه کمتری برای پذیرشفناوریهای زنجیره تامین دارند.
۳-۷ تاثیر شرکای موجود در زنجیره
یکی از فاکتور های محیطی که بر تصمیم گیری سازمانها در پذیرش فناوری اطلاعات اثر می گذارد ، تاثیر شرکای تجاری موجود در
زنجیره است. فشار وارده از طرف شرکای موجود در زنجیره تامین می تواند بر پذیرش فناوری اطلاعات موثر باشد. به عنوان مثال زمانی که
می نماید و در اتخاذ این تکنولوژی پیش قدم می شود ، باعث اعمال فشار بر شرکتهای دیگر شده و نظر EDI یک شرکت شروع به اجرای
آنها را در این مورد جلب می نماید.
بنابراین شرکتهای دیگر برای اینکه بتوانند داده های خود را با فرمت داده های استاندارد شده تطبیق دهند و همچنین به منظور توسعه
هماهنگی در داخل سازمان و بین سازمانها در زنجیره تامین مجبور هستند که تکنولوژی جدید را بپذیرند. شرکتهای دیگر برای اینکه بتوانند
داده های خود را با فرمت داده های استاندارد شده تطبیق دهند و همچنین به منظور توسعه و هماهنگی در داخل و بین سازمان ها در

زنجیره تامین مجبور هستند که تکنولوژی جدید را بپذیرند.بنابراین سازمانهایی که تحت فشار بیشتری از طرف شرکای تجاری زنجیره تامین
هستند ، بیشتر به سمت پذیرش تکنولوژی های مرتبط با زنجیره تامین حرکتمیکنند.
۴-۷ عدم اطمینان
همانطر که قبلا هم ذکر شد عدم اطمینان در مدیریت زنجیره تامین از مهمترین موضوعات است که عامل اصلی بوجود آورنده آن ، عدم
وجود اطلاعات درست و کاملی برای تصمیم گیری است. فناوری های اطلاعاتی پیشرقته که در داخل سازمان ها یا بین اعضای زنجیره
.[ تامین بصورت یکپارچه در آمده اند ، امکان به اشتراک گذاشتن سریع تر و صحیح تر اطلاعات را فراهم ساخته اند[ ۲۶
بنابراین احتمال اتخاذ و پذیرش فناوری اطلاعات در سازمان هایی که با عدم اطمینان بیشتری مواجه اند ، بیشتر است و عکس این قضیه
در سازمانهایی است که از شرایط عملیاتی و محیطی نسبتا پایدار و با ثباتی برخورداند.
۵-۷ حمایت مدیریت ارشد
نقش مدیریت ارشد سازمان در اجرا و بکار گیری فناوری اطلاعات در سازمانها بسیار حائز اهمیت است. حمایت مدیریت ارشد سازمان می
تواند تاثیر مثبتی بر پذیرش فناوری اطلاعات در سازمانها در یک زنجیره تامین داشته باشد.
خلاصه و نتیجه گیری
امروزه اطلاعات در یک زنجیره تامین یک عامل مهم جهت تصمیم گیری مطلوب و بهینه برای توسعه و بقا است و بنابراین دو هدف
هماهنگی و پیشبینی و برنامه ریزی را در بر می گیرد.
با توجه به اهمیت جریان اطلاعات و نقش آن در زنجیره تامین می توان گفت که زنجیره تامین در مقایسه با بنگاه های انفرادی سه ویژگی
خاصدارند که عبارتند از پوششبیشتر ، کانالهای دسترسی بیشتر و کیفیت مطلوب اطلاعات. فناوری اطلاعات ، توزیع و انتقال اطلاعات را
روابط همکاری در دو بعد داخلی و خارجی را ارتقا می دهد ، IT . بهبود می بخشد و بطور موثری باعث بهبود کارآیی زنجیره تامین می گردد
و از پدید آمدن اثر شلاق چرمی نیز جلوگیری می نماید.از اثرات دیگر فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین می توان افزایش
پاسخگویی ، ایجاد ارتباط جدید با مشتریان جهت شناسایی نیازهای آنها ، توسعه کانالهای فروش ، بهبود کارایی عملکرد زنجیره و بهبود
موقعیت رقابتی را نام برد
کاربرد های فناوری اطلاعات .در مدیریت زنجیره تامین دربرگیرنده تکنولوژیهایی از قبیل کدهای شناسایی ، شناسایی خودکار و جمع آور
و اینترنت می باشد.. همچنین سیستم های اطلاعاتی و نرم XML و بارکد ، تبادل داده های الکترونیکی ، فناوری RFID داده ها مانند
و سیستم های خبره را POS, CRM CAM, CAE,CAPP,CAD , ERP MRPII, EOS, افزارهای کاربردی مختلفی از قبیل
در بر می گیرد.
عواملی که در پذیرش فناوری اطلاعات در زنجیره تامین ، نقش ایفا می کنند عبارتند از اندازه سازمان ، میزان موفقیت ، عدم اطمینان ،
فشار دیگر شرکا زنجیره تامین و نیز حمایت مدیریت ارشد سازمان.
با توجه به اهمیت اطلاعات در زنجیره تامین ، می توان نتیجه گرفت که علت بسیاری از نا کارآمدیهای موجود در زنجیره تامین ، عدم دقت
و صحت اطلاعات و کفایت سیستم های اطلاعاتی که تهیه و پردازش اطلاعات را برعهده دارند می باشد. زنجیره تامین چیزی جز مجموعه
ای از چندین شرکت که جهت فراهم آوردن یک خدمت یا محصول گردهم آمده اند نیست و این مجموعه ، جهت انجام فعالیت های خود ،
نیازمند ارتباط اطلاعاتی است و هر چند ارتباط بین شرکت ها مساله تازه ای نیست ، اما ایجاد این ارتباط از طریق فناوری اطلاعات و
شناخت سیستم های لازم برای تبادل اطلاعات امری حیاتی است و اتخاذ فناوری اطلاعات می تواند منجر به بهبود کارآیی کل زنجیره
گردد.

مقاله آموزشی بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی مدیران

 تعاریف و مفاهیم توانمند سازی

امروزه در بین منابع سازمانی،«منابع انسانی» به علت نقش و اهمیتی که در رشد و توسعه سازمان ها   و بعضاً جوامع بشری  دارند، با ارزش‌ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان محسوب می شوند. به عبارت دیگر، در عصر جدید به « انسان» در مدیریت به عنوان «سرمایه‌ای بی‌پایان » می‌نگرند زیرا مدیران سازمان ها به خوبی دریافته اند که کاهش سرمایه بالنده انسانی منجر به کاهش بهره‌وری و تولید می‌شود. از این روی باید گفت، سرمایه انسانی،‌ به عنوان یک منبع استراتژیک و زاینده اصلی مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت‌های اساسی هر سازمان می  باشند. بنابراین یکی از عمده‌ترین برنامه‌ریزی‌های سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی  است. مقوله‌ای که به قول جیمز واکر  در سال‌های اخیر به عنوان ابزاری است که به طور مستقیم اهداف و استراتژی‌های سازمانی را به اهداف و برنامه‌های منابع انسانی مورد نظر متصل می‌سازد.
در حقیقت؛ روند تغییرات و دگر‌گونی‌های تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمان‌ها موجب نگرش جدید علم مدیریت به مقوله برنامه ریزی منابع انسانی شده است. امری که غفلت از آن می‌تواند پیامدهای جبران ناپذیری را برای سازمان ها به همراه داشته باشد. و حیات مستمر آن را در محیط پرتلاطم امروزی دچاره مخاطره نماید.
دانشمندان علم مدیریت بر این باورند که تغییر و تحول در نیروی انسانی، ریشه تمام موفقیت-های سازمان ها است. بدیهی است اگر در مدیریت منابع انسانی تغییری حاصل نشود، سازمان محکوم به فنای است. پس برنامه‌ریزی در راستای توسعه منابع انسانی و طراحی برنامه‌های کارآمد نمودن منابع انسانی، یکی از راهکارهای اساسی رسیدن به توسعه پایدار وجهانی سازی است که مدیران منابع انسانی در آن نقش بسزایی دارند .
در مجموع می توان گفت، سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه  و اهداف مشترک که با کارگروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. استفاده از این توانایی-ها برای هر سازمان مزیتی بزرگ به شمار می‌رود که با بهره گیری از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه افراد و با بالفعل نمودن آنها، تاثیر شگرفی بر پیشرفت فرد و سازمان خواهد گذاشت. بنابراین لازمه دستیابی به اهداف سازمانی، مدیریت موثر این منابع با ارزش است.
در این راستا رشد، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحب نظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است.

تعاریف و مفاهیم توانمند سازی
توانمند سازی به تفویض اختیار به افراد اشاره دارد که افراد را قادر می سازد در لایه های پایین سازمان به تصمیم گیری بپردازند. توانمند سازی، با اعتماد به انگیزش، تصمیم‌گیری، و بخصوص شکستن مرزهای درونی بین مدیریت و کارکنان ارتباط دارد. توانمندسازی یعنی اجازه دادن به کارکنان تا تصمیم‌هایی را در فرآیند خدمت رسانی خود اتخاذ کنند که پیش‌بینی همه آنها در قالب رویه‌ها و مقررات مشکل است. توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثربخشی. توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون هم، قدرت زیادی دارند(به صورت سرمایه‌ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می‌کنیم..  در واقع توانمند سازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد متفاوت است. قدرت و توانمند سازی یک چیز نیستند مقایسه مفاهیم قدرت و توانمندسازی، تفاوتهای آن دو را برجسته می‌کند. افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با این حال اگر چه، کسی می‌تواند به کسی دیگر قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. شما نمی‌توانید مرا توانمند سازید، شما فقط می‌توانید شرایطی ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم.(وتن و کمرون، ۱۳۸۱). توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه‌حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. . در مورد توانمندی، فرد می‌تواند توانمند بشود حتی اگر هیچ کسی ویژگیهای شخصی یا شغلی او را به رسمیت نشناسد.اگر من از این قدرت برخوردار باشم که شما را وادار به انجام دادن کاری سازم، اما خواسته‌ من با خواسته‌ شما متفاوت باشد، قدرت من با قدرت شما تعارض پیدا می‌کند. به همین دلیل است که در نهایت قدرت به جانب تعارض گرایش پیدا می‌کند.. از طرفی، توانمندی، عملکردی پیوسته نزدیک به کامل در یک فعالیت است و در این راستا تیزاب محک زنی توانمندی، را می‌توان اینگونه بیان کرد: فعالیتی توانمندانه است که بتوانید خود را پیوسته، با احساس و خوشبختی و پیروزمندانه آماده انجام آن کنید. توانمندسازی روش ارزشمندی است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادی عمل کارکنان توازن برقرار می کند امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند  . توانمندسازی اصطلاحی وسیعتر از خودکنترلی است،توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است، ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی است. توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها ، این شیوه کارکنان را تشویق می کند که در مورد کارهای خویش ، خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتر را بر کار داشته باشند . توانمندسازی به مجموعه تکنیکهای انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است. توانمندسازی اصطلاحی است که به ترتیبات سازمانی گفته می شود که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار  می شود. به عبارت دیگر پربارسازی عمودی و سایر روشهای مشابه برای افزایش آزادی عمل کارکنان توانمندسازی نامیده می شود. توانمندسازی عبارت از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. راپیلی توانمندسازی را یک مفهوم، یک فلسفه، یک مجموعه از سلوک رفتاری و یک برنامه سازمانی می داند. توانمندسازی به عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم گیری به مرئوسان، به عنوان یک فلسفه و مجموعه ای از سلوک رفتاری به معنی سهیم کردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه ای خود است. توانمندسازی به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و غنی ترین پتانسیل شان در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می کند. بسیاری عقیده دارند که سازمانها قادرند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان ارتقاء بخشند .

 مفهوم توانمندسازی
در فرهنگ وبستر  Empowerment به سه جزء تقسیم شده است که:
Em : در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل ، عازم کاری شدن ، رفتن به داخل ، که em سبب تغییر اسم به فعل می شود.
Power : به افراد اجازه می دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیتها یا موارد مورد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد .
Ment: موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاص مثل شروع کردن ، تکامل دادن ، گسترش دادن و توانمند کردن است.
همچنین در فرهنگ آکسفورد  واژه توانمندسازی ، قدرتمندشدن ، مجوز دادن ، ارائه خدمت و توانا شدن معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمان به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.
توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. این ایده ای است که ریشه در نظریه ها و راهبردهای قدیمی تر سازمان دارد. توانمندسازی به عنوان ایده های مرتبط با عملکرد و نوسازی سازمانی ، آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور  دارد.
 ویژگیهای سازمانهای توانمند
سازمانهای توانمند سازمانهایی هستند که در آن گروههایی از انسانها با هم کار می کنند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت دارند. این سازمان با سازمان رقابتی، یعنی جایی که هر کارمند در انجام دادن کارها با یکدیگر به رقابت می پردازد، کاملاً تفاوت دارد. در سازمانهای توانمند برای کار گروهی اهمیت خاصی قایل هستند و افراد ضمن کمک به یکدیگر، در حل مشکلات پیچیده تشریک مساعی دارند. آنها نسبت به همکاران محبت می ورزند و منافع جمعی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند. در سازمان توانمند کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار بهترین ابداعات و افکار خوب را پیاده می‌سازند . در حقیقت در یک سازمان توانمند محیطی حکمفرماست که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند.
مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت کنترل هستند دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت تبدیل شود که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند.
در محیط توانمند، فرهنگ توانمندسازی رشد می کند، تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛ اهداف مشخص و تعریف شده است؛ مرزهای تصمیم گیری روشن است؛ تقسیم کار صورت می گیرد؛ شایستگی در قالب کسب تجربه و آموزش ها شکوفا می شود؛ منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد، پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد، کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند. توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت نمایند .
۲-۴-۱ ویژگیهای کارکنان در یک سازمان توانمند
توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران این امکان را خواهد داد که در برابر پویایی های محیط رقابتی به سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند . در سازمانی که کارکنان آن توانمند شده اند، کارکنانش برای ایفای نقش و تحقق اهداف سازمانی احساس عدم توانایی نمی کنند، کارهای بزرگ را بر کارهای روزمره و جرأت را بر احتیاط، و آزادی عمل را بر وابستگی ترجیح می دهند. آنان بدون ترس و واهمه نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان می کنند، بر احساس باور و عقیده درونی و از روی اشتیاق کار می‌کنند نه براساس فشاری که از بیرون وارد می شود. مسئولیت اقدامات خود را به عهده می گیرند و پاسخگوی عملکرد خود می باشند  . ویژگیهای رفتاری کارکنان توانمندشده را در مقایسه با کارکنان غیر توانمند,….

رویکردها و مدلهای توانمندسازی
در سالهای اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است  و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی  (HRM)و مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. در حقیقت توانمندسازی اصطلاحی است که امروزه در علوم سازمانی مورد استفاده فراوان قرار می‌گیرد. اما آنچه در ادبیات توانمندسازی کاملاً آشکار است تعاریفی هستند که جامع نبوده و به زعم توماس و ولتهوس بیش از آنکه به تعریف این اصطلاح بپردازند به تشریح مجموعه ای از روشهای خاص و تاثیر آن بر توانمندسازی می‌پرداختند . در حقیقت یکی از مسائلی که در مراحل اولیه بکارگیری این اصطلاح کمتر به آن توجه می شد ارائه تعریفی عملیاتی از آن بود .
آنچه سبب گردید تا اندیشمندان در ارائه تعاریف عملیاتی از توانمندسازی توافق نظر نداشته باشند داشتن دیدی متفاوت به توانمندسازی می باشد. در حقیقت آنان از سه رویکرد متفاوت ارتباطی، انگیزشی و شناختی به موضوع پرداختند. در این بخش نیز سعی شده است تا بطور مجزا به هر یک از رویکردها پرداخته شود. و از آنجا که مدل را می توان انتزاعی انتخابی از واقعیت تعریف کرد که بیانگر جنبه های خاصی از واقعیت است . به منظور تبیین و آَشنایی بیشتر با هر یک از رویکردهای توانمندسازی به معرفی چند مدل برای هر یک از رویکردها نیز پرداخته شده است.
رویکرد ارتباطی
این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد . بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد  . از آنجا که قدرت در سازمانها بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. به تعبیر بورک  (۱۹۸۵)  منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری  می دانند که حاصل آن تاکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خودمدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است . به عنوان مثال باردوییک،بلاک و پیترز توانمندسازی را فرایندتقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند . بنابراین “توانمند نمودن” دادن قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی و قانونی می باشد. چرا که آنها تاثیر قابل ملاحظه و اجتناب ناپذیری بر ادراک روان شناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقشهای متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقشها عبارتند از :

ایجاد یک هدف مشترک
 ارتقاء احساس کارمندان در مورد توانمندیشان
 تاکید بر تلاشهای کارکنان و ستایش نقش آنها در مساعدت به اهداف سازمان
تمرکز بر استراتژیهایی که خودگردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیریها را تشویق می‌کنند .
در حقیقت همانطور که هاراری بیان می دارد، توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنها بتوانند برای انجام آنچه فکر می کنند بهترین است بدون ترس از وتو شدن آن توسط روسای خود از آزادی عمل برخودار گردند .
مدل فورد و فوتلر
در مدل فورد و فوتلر اختیار تصمیم گیری بر اساس دو بعد محتوای شغل و زمینه شغلی تخصیص  می یابد. با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجا که سازمانها شامل مشاغل متفاوتی هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریتها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید.
هر دو بعد نمودار مشتمل بر گامهای عمده فرایند تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری، نشان می دهند.حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که درجه متفاوتی از توانمندسازی را نشان می‌دهد .
نقطه  A(بدون نظر و اختیار): بیانگر مشاغل سنتی مانند خط مونتاژ است که در آن کارها با درجه بالایی از تکرار و روزمرگی انجام می گیرد و قدرت تصمیم گیری برای فرد وجود ندارد.
نقطه B (تعیین وظیفه): در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه انجام کار اختیار کامل دارند ولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند. اساس اکثر برنامه های توانمندسازی و سازمانهای نوین در این نقطه است.

الگوی توانمندسازی فوردوفولتر
نقطهC (توانمندسازی مشارکتی): بیانگر وضعیتی است که گروههای کار تشکیل می‌شوند، این گروهها در هر دو بعد محتوا وزمینه مقداری قدرت تصمیم گیری دارند، ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مساله، توسعه بدیلها و ارزیابی آنهاست. درحالیکه اغلب انتخاب واقعی بدیل در ورای قدرت آنان است. به هر حال توانمندسازی مشارکتی می تواند منجر به رضایت شغلی و افزایش بهره‌وری گردد.
نقطهD (تعیین ماموریت): موردی غیر معمول در توانمندسازی است، در اینجا قدرت کارکنان در تعیین زمینه شغلی است نه محتوای شغل، برای مثال اگر از تیمی که عضو یک اتحادیه است خواسته شود در این مورد تصمیم گیری کنند که آیا اگر مشاغل آنها به فروشنده ای خارجی واگذار شود کارها بهتر انجام می گیرد یا خیر؟ تصمیم آنها در مورد منبع خارجی تاثیر بسزای بر ماموریت موسسه دارد ولی بر محتوای انجام کار که توسط قرارداد اتحادیه معین می شود تاثیری ندارد. (در اینگونه موارد مطئن سازی و رفع شبهه در باره تداوم توانمندسازی آنها صرفنظر از تصمیمی که می‌گیرند امری مهم و ضروری است.)

مدل مک لاگان و نل
یکی از مدلهایی که با رویکرد ارتباطی ارائه شده است مدل مک لاگان و نل است. مدل آنها شامل موارد زیر است:
ایجاد سیستمی از ارزشهای شرکت، ساختار سیالی که نقطه مقابل ساختار سلسله مراتبی باشد و موجبات تسهیل نمودن امر رهبری را فراهم کند و اینکه باعث می‌شود هر شخصی مدیر کارهای شخصی خویش باشد. این سیستم شامل موارد زیر می‌شود: ارتباطات باز و تعمدانه، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند، افرادی که دارای مهارتهای ضروری باشند، افرادی که در انجام وظایفشان شایسته هستند، کنترلهایی که مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد است و سیستم پرداختی که به هنگام عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش دهد.

مدل باون و لاولر
در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند:
اطلاعات درباره عملکرد سازمان
پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکتها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداشها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این عناصر کم باشد توانمندی نیز کم خواهد بود.

مقاله تأثیرات فناوری اطلاعات بر زنجیره ارزش سازمانی

نوشتار حاضر به بررسی اثرات و جلوه های گوناگون فناوری اطلاعات (IT)، در سرتاسر مدیریت زنجیره تامین ارزش مدیریت سرپرستی سازمان می پردازد و درنهایت با تعمق در شرایط فعلی سازمانهای کشور و توجه به تجارب موجود در سطح دنیا و پیشنهاداتی در زمینه الزامات و اولویتهای سرمایه گذاری سازمانهای داخلی درهریک از جنبه های متعدد IT ارائه خواهدشد که می تواند دستمایه ای برای تدوین استراتژی ها و جهت گیریهای کلان سازمانهای خصوصی و دولتی کشور در حیطه فناوری اطلاعات فراهم سازد.

مقدمه
آیا درصورت آزادسازی واردات، صنایع کشور تاب رقابت خواهد داشت؟ چه تدابیری برای غلبه بر ضعفهای تکنولوژیک، بهبود کیفیت و افزایش بهره وری در سازمانهای داخلی کارساز خواهدبود؟
چگونه می توان افکار عمومی (مشتریان) را از صنایع کشور خشنود ساخت؟
و… هزاران سوال دیگر که دغدغه مدیران و دست اندرکاران صنعت است.
فناوری اطلاعات به عنوان ابزار و بستر توسعه، در عرصه رقابت جهانی برای سازمانها و دارای مزایای بی شماری است. امروزه تمامی صنایع به نوعی در معرض تحولات این فناوری واقع شده اند.
جلوه های کاربرد IT در صنایع در کلیه حوزه های زنجیره ارزش (VALUE CHAIN) از ارتباط با تامین کنندگان تا تولید و ارتباط با مشتریان أشکار است.
زنجیره ارزش: مایکل پورتر اندیشمند حوزه کسب و کار در سال ۱۹۸۵ مدل زنجیره ارزش را ارائه داد (PORTER 1985). طبق این مدل فعالیتهــــای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی تقسیم کرد. این فعالیتها عبارتند از:
۱ – فعالیتهای اصلی: تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش.
۲ – فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری حرفه ای، حسابداری صنعتی و مدیریتمدیریت منابع انسانی؛ تحقیق و توسعه؛ تهیه و تدارکات.
فعالیتهای اصلی آن دسته از فعالیتهایی هستند که اصطلاحاً ارزش افزا (VALUE-ADDED) نامیده می شوند. یعنی انجام أنها سبب ارتقای ارزش محصول و حرکت أن به سمت مشتری می شوند. مثلاً مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و… می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد. در ادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـــــدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.تمامی این فعالیتها منبع مستقیم ســـــودآوری سازمان به شمار می روند.
فعالیتهای پشتیبانی آن دسته از فعالیتهایی هستنـــد که حول فعالیتهای اصلی و برای آماده ســـــــازی شرایط اجرای آنها انجام می شوند

رویکرد زنجیره ارزش در تحلیل فعالیتهای درون سازمانی ابزاری موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درمورد هریک از این فعالیتهاست. این زنجیره از دوسو با موثرترین عوامل محیطی یعنی تامین کنندگان و مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل زنجیره ای را می دهد که »پــــورتر« از آن به عنوان سیستم ارزش نام می برد. اما اسامی دیگری مانند شبکه ارزش و یا زنجیره ارزش گسترده و نیز زنجیره عرضه بر آن اطلاق شده است.
امروزه فناوری اطلاعات در هریک از این حلقه های زنجیره گسترده ارزش کاربردهای عملی و موثری یافته است. درادامه با استفاده از مفهوم زنجیره ارزش گسترده به بررسی نقش IT در صنایع و سازمانها پرداخته و به طور خلاصه مهمترین فناوریهای مربوطه را معرفی می کنیم.

نقش فناوری اطلاعات در صنعت
در دهه ۱۹۷۰ که کاربرد فناوری اطلاعات در سازمانها به ویژه صنایع تولیدی گسترش چشمگیری یافت، مکانیزه سازی فعالیتها اهم این کاربردها بود. لذا اولین جلوه های IT در زمینه مدیریت موجودی و سیستم های تهیه صورتحساب بود. هدف از این سیستم ها کاهش هزینه های پردازش داده ها بود. با پیشرفت سیستم های اطلاعاتی، سیستم های MRP در زمینه برنامه ریزی مواد موردنیاز و شکل گرفت. به دنبال آن سیستم های MRPII از توسعه این سیستم ها به وجود آمد. در دهه ۱۹۹۰ سیستم های ERP برای رفع معضل عدم یکپارچگی سیستم ها و بهره برداری از مزیت یکپارچگی به وجود آمدند. ضمن اینکه با به وجود آمدن امکانات شبکه، سیستم های بین سازمانی (IOS) ، مبادلات الکترونیکی (EDI) و در این اواخر کسب وکار الکترونیک (E-BUSINESS) رشد و تسوعه یافتند. (شکل ۲)

با استفاده از مدل تلفیقی زنجیره ارزش گسترده به بررسی کاربردهای فناوری اطلاعات در سازمانها می پردازیم. (شکل ۳)

برنامه ریزی منابع انسانی چیست؟
سیستم های اطلاعاتی که در دهه های گذشته مورداستفاده قرار می گرفت دارای ضعف و یا عدم برخورداری از مزیتی بودند که همان یکپارچگی سیستم ها است.
همان طور که در زنجیره ارزش سازمان مشاهده کردیم فعالیتهای درون سازمان در ارتباط تنگاتنگ با یکدیگر هستند. این ارتباط سبب می شود برای برنامه ریزی هریک از این فعالیتها در زنجیره ارزش نیازمند اطلاعاتی از سایر حوزه های کارکردی باشیم. از این رو یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی سبب تسهیل و تسریع برنامه ریزی منابع سازمانی می شود. کاهش فعالیتهای اضافی و فعالیتهای مازاد، برنامه ریـــــزی جامع و دقیق و حصول تصمیم گیریهای دقیقتر و… از مزایای یکپارچگی است.
سیستم های برنامه ریزی جامع منابع سازمان (ERP) بر محور پاسخگویی به این نیاز شکل گرفتند. به طور خلاصه برنامه ریزی منابع سازمان را می توان راهکاری یکپارچه برای برنامه ریزی و مدیریت تمامی منابع سازمان تعریف کرد (TURBAN 2002). درحقیقت سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دربرگیرنده همان ماژول های MIS هستند که با رویکــــردی سیستمی و یکپارچه طراحی شده اند.

استقرار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
– پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان به صورت کارا و موفق دربرگیرنده زمان و هزینه بالایی است. لذا اگر از مشاوری می شنوید که یک برنامه ریزی منابع را در سازمان در عرض ۳ تا ۶ ماه پیاده می کند قاطعانه نپذیرند. چنین زمان کوتاه وقتی میسر است که یا سازمان خیلی کوچک باشد که در این صورت اصلاً استفاده از این سیستم عاقلانه نیست و یا اینکه پیاده سازی تنها محدود به بخش کوچکی از سازمان باشد که در این صورت نیز برنامه ریزی منابع سازمان چیزی نیست جز یک نرم افزار گران که انتخاب أن به نفع سازمان نیست (SHIELDS,M.G. 2001). در شرایط کنونی کشور ما^، پیاده سازی چنین سیستم هایی بیش از دو سال طول خواهدکشید.
– به کارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان مستلزم زیرساختهای فنی سازمانی منابع انسانی و تغییر سازمانی است. لذا در برنامه ریزی برای پیاده سازی آن مدیریت تغییر و مهندسی مجدد فعالیتها ضروری است (CHORAFAS 2001).
– اگر برنامه ریزی منابع سازمان به درستی و با ملاحظات اقتصادی وسازمانی صورت گیرد سودآوری آن قطعی است.
– باتوجه به روند حرکت کسب و کار و مباحثی مانند کسب و کار الکترونیکی سازمانها خــــواه ناخواه طی زمان به سوی استفاده از سیستم های برنـــامه ریزی منابع سازمان رانده می شوند. چه اینکه وجود سیستم های اطلاعاتی یکپارچه از ضروریات حرکت به سمت کسب و کار الکترونیک و رقابت در سالهای آتی است.
– بررسی ۶۳ سازمان در سطح جهان نشانگر این است که به طور میانگین بازگشت سرمایه در استقرار سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان پس از ۸مــاه آغاز و مقدمه صرفه جویی در هزینه ها بسیار بالاست (KOCH C, 2002). – در پیاده سازی سیستم ها بازنگری فرایندها و مهندسی مجدد به ویژه در سازمانهای کشور ما امری است حیاتی که بدون آن چندان نمی توان به مزایای حاصل از پیاده سازی امیدوار بود.

مزایای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی
سرعت بخشیدن و استانداردکردن فرایندها و پردازشهای تولیدی محصول و ارائه خدمات؛
ایجاد فرصت و رغبت تغییر برای سازمان (توفیق اجباری)؛
یکپارچه سازی اطلاعات؛
صرفه جوییهای ناشی از تخصیص و مصرف بهینه منابع؛
کمک به تصمیم گیریهای بهتر و دقیقتردر سطوح تصمیم گیری.

مدیریت زنجیره تامین چیست؟
در دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی، سازمانها جهت افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به خواسته های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. لذا سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می کردند.
در دهه ۸۰ میلادی با افزایش تنوع در الگوهای موردانتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه مند شدند. در دهه ۹۰ میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانائیهای شـــــرکت کافی نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط ندیکی با سیاستهای توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پابه عرصه وجود نهاد. ازطرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سالهای اخیر و کاربرد آن وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روشهای جدید درحال انجام است.
تعریف زنجیره تامین: زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد (LAUDON & LAUDON 2002).
مدیریت زنجیره تامین: عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن،ازطریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیتها در زنجیره تامین تــــولید و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).
نکته قابل ذکر این است که اصطلاح مدیریت زنجیره تامین(۶) (SCM) به معنای مدیریت زنجیره عرضه دربرگیرنده سازمان، تامین کننده و مشتریان است و این مفهومی است معادل زنجیره ارزش گسترده که در ابتدا معرفی شد اما مراد از اصطلاح مدیریت زنجیره تامین طی این نوشتار مفهوم خاص آن است که به معنای مدیریت زنجیره تامین نامیده می شود و بر رابطه میان سازمان و تامین کنندگانش متمرکز است.
مشکلات زنجیره تامین
به لحاظ ساختاری مهمترین مشکلی که زنجیره تامین با آن روبروست، مشکل تعدد مراکز تصمیم گیری برای تولید، تبدیل و جریان کالاست. این امر موجب تشدید نوسانات تقاضا در طول زنجیره می شود. هرچقدر از انتهای زنجیره به سمت ابتدای زنجیره (اولین تامین کننده) حرکت کنیم، نوسانات تقاضا تشدید می گردد. این پدیده به اثر »شلاق چرمی« معروف است. بدین ترتیب سبب موجودی انباشته زیادی دربین اعضای زنجیره ایجاد می شود که باعث بالارفتن هزینه و قیمت نهایی کالا شده و قدرت رقابت زنجیره کاهش خواهدیافت.
فناوری اطلاعات ازطریق تسهیل و تسریع تبادل اطلاعات سازمان و تامین کنندگان را قادر به آگاهی و تامین به موقع احتیاجات یکدیگر می کنــد و این فلسفه تولید به هنگام را قوت می بخشد.

فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. لذا ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره جهت اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. با به کارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین نیز می توان برمبنای مدل(۷) B2B و(۸) B2E جهت توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات ازطریق شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت با تامین کنندگان بهره جست.
برمبنای مدلی دیگر از تجارت الکترونیک (E-COMMERCE) شرکتهای همکار در یک زمینه به خصوص ازطریق شبکه های الکترونیکی نیز می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند. چنین همکاری اغلب بین شرکتهــای حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد.

مدیریت ارتباطات مشتری چیست؟
(۹)CRMواژه ای است که شامل انواع متدولوژی، نرم افزار و قابلیتهای اینترنت است که به یک شرکت در مدیریت و نحوه ارتباط با مشتریان (بازاریابی – سفارش گیری و فروش) کمک می کند (LAUDON & LAUDON 2002) . به عنوان مثال، شرکت ممکن است یک پایگاه اطلاعاتی درمورد مشتریانش ایجاد کند و در آن چگونگی ارتباطات را با جزئیات کافی مشخص سازد به گونه ای که مدیریت، مسئولان فروش، ارائه کنندگان خدمات و شاید حتی خود مشتریان بتوانند مستقیماً به داده ها دسترسی یابند.

مقاله آموزشی بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی مدیران

 تعاریف و مفاهیم توانمند سازی

امروزه در بین منابع سازمانی،«منابع انسانی» به علت نقش و اهمیتی که در رشد و توسعه سازمان ها   و بعضاً جوامع بشری  دارند، با ارزش‌ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان محسوب می شوند. به عبارت دیگر، در عصر جدید به « انسان» در مدیریت به عنوان «سرمایه‌ای بی‌پایان » می‌نگرند زیرا مدیران سازمان ها به خوبی دریافته اند که کاهش سرمایه بالنده انسانی منجر به کاهش بهره‌وری و تولید می‌شود. از این روی باید گفت، سرمایه انسانی،‌ به عنوان یک منبع استراتژیک و زاینده اصلی مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت‌های اساسی هر سازمان می  باشند. بنابراین یکی از عمده‌ترین برنامه‌ریزی‌های سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی  است. مقوله‌ای که به قول جیمز واکر  در سال‌های اخیر به عنوان ابزاری است که به طور مستقیم اهداف و استراتژی‌های سازمانی را به اهداف و برنامه‌های منابع انسانی مورد نظر متصل می‌سازد.
در حقیقت؛ روند تغییرات و دگر‌گونی‌های تکنولوژیک، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمان‌ها موجب نگرش جدید علم مدیریت به مقوله برنامه ریزی منابع انسانی شده است. امری که غفلت از آن می‌تواند پیامدهای جبران ناپذیری را برای سازمان ها به همراه داشته باشد. و حیات مستمر آن را در محیط پرتلاطم امروزی دچاره مخاطره نماید.
دانشمندان علم مدیریت بر این باورند که تغییر و تحول در نیروی انسانی، ریشه تمام موفقیت-های سازمان ها است. بدیهی است اگر در مدیریت منابع انسانی تغییری حاصل نشود، سازمان محکوم به فنای است. پس برنامه‌ریزی در راستای توسعه منابع انسانی و طراحی برنامه‌های کارآمد نمودن منابع انسانی، یکی از راهکارهای اساسی رسیدن به توسعه پایدار وجهانی سازی است که مدیران منابع انسانی در آن نقش بسزایی دارند .
در مجموع می توان گفت، سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه  و اهداف مشترک که با کارگروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. استفاده از این توانایی-ها برای هر سازمان مزیتی بزرگ به شمار می‌رود که با بهره گیری از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه افراد و با بالفعل نمودن آنها، تاثیر شگرفی بر پیشرفت فرد و سازمان خواهد گذاشت. بنابراین لازمه دستیابی به اهداف سازمانی، مدیریت موثر این منابع با ارزش است.
در این راستا رشد، شکوفایی و ارتقای توانمندی های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحب نظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است.

تعاریف و مفاهیم توانمند سازی
توانمند سازی به تفویض اختیار به افراد اشاره دارد که افراد را قادر می سازد در لایه های پایین سازمان به تصمیم گیری بپردازند. توانمند سازی، با اعتماد به انگیزش، تصمیم‌گیری، و بخصوص شکستن مرزهای درونی بین مدیریت و کارکنان ارتباط دارد. توانمندسازی یعنی اجازه دادن به کارکنان تا تصمیم‌هایی را در فرآیند خدمت رسانی خود اتخاذ کنند که پیش‌بینی همه آنها در قالب رویه‌ها و مقررات مشکل است. توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثربخشی. توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون هم، قدرت زیادی دارند(به صورت سرمایه‌ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می‌کنیم..  در واقع توانمند سازی با تنها قدرت بخشیدن به افراد متفاوت است. قدرت و توانمند سازی یک چیز نیستند مقایسه مفاهیم قدرت و توانمندسازی، تفاوتهای آن دو را برجسته می‌کند. افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با این حال اگر چه، کسی می‌تواند به کسی دیگر قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. شما نمی‌توانید مرا توانمند سازید، شما فقط می‌توانید شرایطی ایجاد کنید که در آن شرایط من بتوانم خودم را توانمند سازم.(وتن و کمرون، ۱۳۸۱). توانمند سازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه‌حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. . در مورد توانمندی، فرد می‌تواند توانمند بشود حتی اگر هیچ کسی ویژگیهای شخصی یا شغلی او را به رسمیت نشناسد.اگر من از این قدرت برخوردار باشم که شما را وادار به انجام دادن کاری سازم، اما خواسته‌ من با خواسته‌ شما متفاوت باشد، قدرت من با قدرت شما تعارض پیدا می‌کند. به همین دلیل است که در نهایت قدرت به جانب تعارض گرایش پیدا می‌کند.. از طرفی، توانمندی، عملکردی پیوسته نزدیک به کامل در یک فعالیت است و در این راستا تیزاب محک زنی توانمندی، را می‌توان اینگونه بیان کرد: فعالیتی توانمندانه است که بتوانید خود را پیوسته، با احساس و خوشبختی و پیروزمندانه آماده انجام آن کنید. توانمندسازی روش ارزشمندی است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادی عمل کارکنان توازن برقرار می کند امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند  . توانمندسازی اصطلاحی وسیعتر از خودکنترلی است،توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است، ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی است. توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها ، این شیوه کارکنان را تشویق می کند که در مورد کارهای خویش ، خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتر را بر کار داشته باشند . توانمندسازی به مجموعه تکنیکهای انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان بمنظور بهبود عملکرد آنان است. توانمندسازی اصطلاحی است که به ترتیبات سازمانی گفته می شود که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار  می شود. به عبارت دیگر پربارسازی عمودی و سایر روشهای مشابه برای افزایش آزادی عمل کارکنان توانمندسازی نامیده می شود. توانمندسازی عبارت از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. راپیلی توانمندسازی را یک مفهوم، یک فلسفه، یک مجموعه از سلوک رفتاری و یک برنامه سازمانی می داند. توانمندسازی به عنوان یک مفهوم عبارت است از اعطای اختیار تصمیم گیری به مرئوسان، به عنوان یک فلسفه و مجموعه ای از سلوک رفتاری به معنی سهیم کردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه ای خود است. توانمندسازی به کل نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بکارگیری مهارتها، دانش و غنی ترین پتانسیل شان در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می کند. بسیاری عقیده دارند که سازمانها قادرند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان ارتقاء بخشند .

 مفهوم توانمندسازی
در فرهنگ وبستر  Empowerment به سه جزء تقسیم شده است که:
Em : در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل ، عازم کاری شدن ، رفتن به داخل ، که em سبب تغییر اسم به فعل می شود.
Power : به افراد اجازه می دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیتها یا موارد مورد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا باز دارد .
Ment: موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاص مثل شروع کردن ، تکامل دادن ، گسترش دادن و توانمند کردن است.
همچنین در فرهنگ آکسفورد  واژه توانمندسازی ، قدرتمندشدن ، مجوز دادن ، ارائه خدمت و توانا شدن معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمان به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است.
توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. این ایده ای است که ریشه در نظریه ها و راهبردهای قدیمی تر سازمان دارد. توانمندسازی به عنوان ایده های مرتبط با عملکرد و نوسازی سازمانی ، آشکارترین ریشه هایش را در تشریح نظریه Y داگلاس مک گریگور  دارد.
 ویژگیهای سازمانهای توانمند
سازمانهای توانمند سازمانهایی هستند که در آن گروههایی از انسانها با هم کار می کنند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت دارند. این سازمان با سازمان رقابتی، یعنی جایی که هر کارمند در انجام دادن کارها با یکدیگر به رقابت می پردازد، کاملاً تفاوت دارد. در سازمانهای توانمند برای کار گروهی اهمیت خاصی قایل هستند و افراد ضمن کمک به یکدیگر، در حل مشکلات پیچیده تشریک مساعی دارند. آنها نسبت به همکاران محبت می ورزند و منافع جمعی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند. در سازمان توانمند کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار بهترین ابداعات و افکار خوب را پیاده می‌سازند . در حقیقت در یک سازمان توانمند محیطی حکمفرماست که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند.
مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت کنترل هستند دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیر در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت تبدیل شود که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند.
در محیط توانمند، فرهنگ توانمندسازی رشد می کند، تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛ اهداف مشخص و تعریف شده است؛ مرزهای تصمیم گیری روشن است؛ تقسیم کار صورت می گیرد؛ شایستگی در قالب کسب تجربه و آموزش ها شکوفا می شود؛ منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد، پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد، کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند. توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تا کارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت نمایند .
۲-۴-۱ ویژگیهای کارکنان در یک سازمان توانمند
توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران این امکان را خواهد داد که در برابر پویایی های محیط رقابتی به سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند . در سازمانی که کارکنان آن توانمند شده اند، کارکنانش برای ایفای نقش و تحقق اهداف سازمانی احساس عدم توانایی نمی کنند، کارهای بزرگ را بر کارهای روزمره و جرأت را بر احتیاط، و آزادی عمل را بر وابستگی ترجیح می دهند. آنان بدون ترس و واهمه نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان می کنند، بر احساس باور و عقیده درونی و از روی اشتیاق کار می‌کنند نه براساس فشاری که از بیرون وارد می شود. مسئولیت اقدامات خود را به عهده می گیرند و پاسخگوی عملکرد خود می باشند  . ویژگیهای رفتاری کارکنان توانمندشده را در مقایسه با کارکنان غیر توانمند,….

رویکردها و مدلهای توانمندسازی
در سالهای اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است  و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی  (HRM)و مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. در حقیقت توانمندسازی اصطلاحی است که امروزه در علوم سازمانی مورد استفاده فراوان قرار می‌گیرد. اما آنچه در ادبیات توانمندسازی کاملاً آشکار است تعاریفی هستند که جامع نبوده و به زعم توماس و ولتهوس بیش از آنکه به تعریف این اصطلاح بپردازند به تشریح مجموعه ای از روشهای خاص و تاثیر آن بر توانمندسازی می‌پرداختند . در حقیقت یکی از مسائلی که در مراحل اولیه بکارگیری این اصطلاح کمتر به آن توجه می شد ارائه تعریفی عملیاتی از آن بود .
آنچه سبب گردید تا اندیشمندان در ارائه تعاریف عملیاتی از توانمندسازی توافق نظر نداشته باشند داشتن دیدی متفاوت به توانمندسازی می باشد. در حقیقت آنان از سه رویکرد متفاوت ارتباطی، انگیزشی و شناختی به موضوع پرداختند. در این بخش نیز سعی شده است تا بطور مجزا به هر یک از رویکردها پرداخته شود. و از آنجا که مدل را می توان انتزاعی انتخابی از واقعیت تعریف کرد که بیانگر جنبه های خاصی از واقعیت است . به منظور تبیین و آَشنایی بیشتر با هر یک از رویکردهای توانمندسازی به معرفی چند مدل برای هر یک از رویکردها نیز پرداخته شده است.
رویکرد ارتباطی
این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد . بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد  . از آنجا که قدرت در سازمانها بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می شود بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. به تعبیر بورک  (۱۹۸۵)  منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است. بسیاری از نظریه پردازان مدیریت نیز توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری  می دانند که حاصل آن تاکید بر فنون مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خودمدیریتی و هدفگذاری دو طرفه است . به عنوان مثال باردوییک،بلاک و پیترز توانمندسازی را فرایندتقسیم قدرت در بین افراد سازمان تعریف کردند . بنابراین “توانمند نمودن” دادن قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی و قانونی می باشد. چرا که آنها تاثیر قابل ملاحظه و اجتناب ناپذیری بر ادراک روان شناختی کارکنان از توانمندسازی دارند و نقشهای متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقشها عبارتند از :

ایجاد یک هدف مشترک
 ارتقاء احساس کارمندان در مورد توانمندیشان
 تاکید بر تلاشهای کارکنان و ستایش نقش آنها در مساعدت به اهداف سازمان
تمرکز بر استراتژیهایی که خودگردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیریها را تشویق می‌کنند .
در حقیقت همانطور که هاراری بیان می دارد، توانمندسازی ابزاری است برای بازگذاشتن دست کارکنان به گونه ای که آنها بتوانند برای انجام آنچه فکر می کنند بهترین است بدون ترس از وتو شدن آن توسط روسای خود از آزادی عمل برخودار گردند .
مدل فورد و فوتلر
در مدل فورد و فوتلر اختیار تصمیم گیری بر اساس دو بعد محتوای شغل و زمینه شغلی تخصیص  می یابد. با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به این مدل دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجا که سازمانها شامل مشاغل متفاوتی هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریتها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید.
هر دو بعد نمودار مشتمل بر گامهای عمده فرایند تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری، نشان می دهند.حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که درجه متفاوتی از توانمندسازی را نشان می‌دهد .
نقطه  A(بدون نظر و اختیار): بیانگر مشاغل سنتی مانند خط مونتاژ است که در آن کارها با درجه بالایی از تکرار و روزمرگی انجام می گیرد و قدرت تصمیم گیری برای فرد وجود ندارد.
نقطه B (تعیین وظیفه): در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه انجام کار اختیار کامل دارند ولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند. اساس اکثر برنامه های توانمندسازی و سازمانهای نوین در این نقطه است.

الگوی توانمندسازی فوردوفولتر
نقطهC (توانمندسازی مشارکتی): بیانگر وضعیتی است که گروههای کار تشکیل می‌شوند، این گروهها در هر دو بعد محتوا وزمینه مقداری قدرت تصمیم گیری دارند، ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مساله، توسعه بدیلها و ارزیابی آنهاست. درحالیکه اغلب انتخاب واقعی بدیل در ورای قدرت آنان است. به هر حال توانمندسازی مشارکتی می تواند منجر به رضایت شغلی و افزایش بهره‌وری گردد.
نقطهD (تعیین ماموریت): موردی غیر معمول در توانمندسازی است، در اینجا قدرت کارکنان در تعیین زمینه شغلی است نه محتوای شغل، برای مثال اگر از تیمی که عضو یک اتحادیه است خواسته شود در این مورد تصمیم گیری کنند که آیا اگر مشاغل آنها به فروشنده ای خارجی واگذار شود کارها بهتر انجام می گیرد یا خیر؟ تصمیم آنها در مورد منبع خارجی تاثیر بسزای بر ماموریت موسسه دارد ولی بر محتوای انجام کار که توسط قرارداد اتحادیه معین می شود تاثیری ندارد. (در اینگونه موارد مطئن سازی و رفع شبهه در باره تداوم توانمندسازی آنها صرفنظر از تصمیمی که می‌گیرند امری مهم و ضروری است.)

مدل مک لاگان و نل
یکی از مدلهایی که با رویکرد ارتباطی ارائه شده است مدل مک لاگان و نل است. مدل آنها شامل موارد زیر است:
ایجاد سیستمی از ارزشهای شرکت، ساختار سیالی که نقطه مقابل ساختار سلسله مراتبی باشد و موجبات تسهیل نمودن امر رهبری را فراهم کند و اینکه باعث می‌شود هر شخصی مدیر کارهای شخصی خویش باشد. این سیستم شامل موارد زیر می‌شود: ارتباطات باز و تعمدانه، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند، افرادی که دارای مهارتهای ضروری باشند، افرادی که در انجام وظایفشان شایسته هستند، کنترلهایی که مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد است و سیستم پرداختی که به هنگام عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش دهد.

مدل باون و لاولر
در مدل باون و لاولر، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی می دانند:
اطلاعات درباره عملکرد سازمان
پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
نتایج پژوهش نشان می دهد وقتی توانمندی وجود دارد که شرکتها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداشها را در سازمان توزیع کنند و اگر یکی از این عناصر کم باشد توانمندی نیز کم خواهد بود.

مقاله آموزشی مهندسی تولید نفت

مهندسی تولید نفت در واقع رشته‌ای مهندسی است که با تولید هیدروکربن­ها (که ممکن است نفت خام یا گاز طبیعی باشند)، مرتبط می‌باشد. فعالیت‌های تحت الارضی، مربوط به بخش بالادستی صنایع نفت و گاز (شامل اکتشاف و تولید هیدروکربن­ها) است و فعالیت‌های سطح الارضی (شامل پالایش هیدروکربن­ها و توزیع آن­ها به بازارها)، مربوط به بخش پایین دستی صنایع نفت و گاز می­باشد. اکتشاف و مهندسی نفت، دو محور اساسی در فعالیت‌های تحت الارضی صنایع نفت و گاز می‌باشند که بر روی افزایش برداشت اقتصادی هیدروکربن ها از مخازن زیرزمینی متمرکز هستند. با این تفاوت که زمین‌شناسی نفت و ژئوفیزیک به توصیف سنگ مخزن هیدروکربن در حالت سکون توجه دارد درحالی‌که مهندسی نفت به تخمین حجم قابل حرکت این منبع، با استفاده از داده‌های رفتار فیزیکی نفت، آب و گاز در محیط متخلخل و در فشار بسیار بالا می‌پردازد.

تلفیق زحمات زمین شناسان و مهندسان نفت در طی عمر یک مخزن هیدروکربنی، روش توسعه و تخلیه آن را تعیین می‌کند. این امر معمولاً در زمینه‌های اقتصادی نیز بیشترین تأثیر را به همراه دارد. مهندسی نفت نیازمند داشتن دانش درباره بسیاری از رشته‌های مرتبط مانند ژئوفیزیک، زمین شناسی نفت، ارزیابی سازند (نمودارگیری از چاه)، حفاری، اقتصاد، شبیه‌سازی مخزن، مهندسی چاه، سیستم‌های تولید مصنوعی، و مهندسی تجهیزات نفت و گاز می‌باشد.

امروزه مهندسی نفت به یک تخصص فنی تبدیل شده است که به استخراج نفت از موقعیت‌هایی می­پردازد که به مرور زمان مشکل‌تر شده‌اند. این امر بدین دلیل است که میدان‌های نفتی سهل الوصول جهان قبلاً کشف و تخلیه شده‌اند. بهبودهای حاصل شده در مدلسازی کامپیوتری و مواد و به کار بردن تحلیل­های آمار و احتمالات و نیز فنّاوری‌های مدرن مانند حفاری افقی و ازدیاد برداشت نفت، در یک دهه اخیر ابزارهای در دسترس یک مهندس نفت را به طور مؤثری بهبود بخشیده است.

درحال‌حاضر ۵ دانشگاه کشور از طریق آزمون سراسری در مقطع کارشناسی مهندسی نفت دانشجو می‌پذیرند که دانشگاه حکیم سبزواری با تأسیس دانشکده مستقل مهندسی نفت و پتروشیمی در سال ۱۳۸۷، از سال ۱۳۸۸ اقدام به جذب دانشجو در گرایش بهره‌برداری از منابع نفت نموده است.

گرایش‌های مختلفی که رشته مهندسی نفت عبارتند از:

مهندسی اکتشاف: این گرایش ارتباط نزدیکی با زمین‌شناسی دارد. در اولین مرحله کشف حوزه‌های نفتی انجام می‌گیرد. مهندسان اکتشاف با بکار بردن شیوه‌های مختلف (مانند لرزه نگاری) به وجود یا عدم وجود نفت پی می‌برند.

مهندسی مخزن: مهندسان مخزن سعی دارند از طریق تعیین مناسب مکان چاه‌های نفت، میزان تولید، و روش‌های ازدیاد برداشت، تولید نفت و گاز را بهینه‌سازی نمایند.

مهندسی حفاری: مهندسان حفاری به مدیریت جنبه‌های فنی حفاری چاه‌های اکتشافی، تولیدی و تزریقی می­پردازند.

مهندسی بهره‌برداری: مهندسان بهره‌برداری نیز به فعالیت‌های تحت الارضی می­پردازند: از قبیل مدیریت سطح تماس مخزن و چاه (شامل مشبک کاری، کنترل شن، کنترل جریان ته چاهی، و ته چاهی)، ارزیابی روش‌های تولید مصنوعی، و همچنین انتخاب تجهیزات سطحی که سیالات تولیدی (نفت، گاز طبیعی، و آب) را از یکدیگر جدا می‌نماید.

مهندسی گِل: یک مهندس گِل (که نام صحیح آن مهندس سیالات حفاری است)، روی یک دکل حفاری چاه نفت یا چاه گاز کار می‌کند و مسئول بررسی خواص سیال حفاری (که به عنوان گِل حفاری نیز شناخته می‌شود) می‌باشد تا مشخصات طراحی شده را داشته باشد.

لازم به ذکر است انجمن مهندسین نفت آمریکا (SPE) ، بزرگ‌ترین انجمن تخصصی مهندسی نفت است و اطلاعات گسترده­ای در رابطه با این صنعت منتشر می‌سازد که می‌تواند مرجع مناسبی برای علاقه‌مندان باشد.

آشنایی با مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی (یا به اختصار منابع انسانی) (به انگلیسی: Human resources management)، یا به‌طور خلاصه اِچ‌آراِم، عبارت است از فرایند کار کردن با افراد، به طوری که این افراد و سازمان‌شان به توانمندی کاملی دست یابند، حتی زمانی که تغییر، نیاز به کسب مهارت‌های جدید، تقبل مسئولیت‌های جدید و شکل جدیدی از روابط را ملزم باشد.[۱] در واقع مدیریت منابع انسانی استفاده از نیروی انسانی در جهت اهداف سازمان است و شامل فعالیت‌هایی نظیر کارمندیابی و جذب، آموزش، حقوق و دستمزد و روابط سازمانی می‌شود. به عبارتی دیگر مدیریت منابع انسانی تابعی در سازمان است که عملکرد کارکنان را در خدمت‌رسانی به اهداف استراتژیک کارفرما، به حد اعلا می ساند. مدیریت منابع انسانی به دنبال یافتن چگونگی مدیریت افراد در سازمان‌ها، با تمرکز بر سیاست‌ها و سیستم‌ها می‌باشد. واحدها و بخش‌های مدیریت منابع انسانی، خصوصا مسئول عده‌ای از فعالیت‌ها، از جمله اشتغال ، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد و پاداش و جزا (برای مثال مدیریت سیستم حقوق و مزایا) می‌باشد. همچنین مدیریت منابع انسانی به روابط صنعتی توجه دارد، که همان تعادل در اعمال سازمانی با قوانین ناشی از بحث‌های بین کارکنان و مدیران و قوانین دولتی می‌باشد.

مدیریت منابع انسانی محصول جنبش روابط بشری در اوایل قرن بیستم می‌باشد، زمانی که محققان شروع به مستندسازی روش‌های ایجاد ارزش‌های کسب‌وکار به وسیله مدیریت استراتژیک نیروی کار کردند. این تابع در ابتدا تحت تاثیر کارهای معاملاتی، مانند سازمان حقوق و مزایا بود، اما با توجه به جهانی شدن، تقویت شرکت‌ها، پیشرفت تکنولوژی، و تحقیقات بعدی، اکنون مدیریت منابع انسانی بر ابتکارات استراتژیک مانند ادغام و تملیک، مدیریت استعداد، برنامه‌ریزی جانشینی روابط صنعتی و روابط کاری، چندگانگی فرهنگ و گنجایش می‌باشد.

ممکن است در شرکت‌های نوپا وظایف مربوط به مدیریت منابع انسانی به وسیله متخصصان آموزش دیده اجرا می‌شود. در شرکت‌های بزرگتر، یک گروه تمام کارآمد، با داشتن کارکنانی متخصص در وظایف مختلف منابع انسانی و رهبری وظیفه‌شناس که در تصمیم گیری استراتژیک در کسب‌وکار نقش دارد، خود را وقف اجرای قوانین می‌کند. به منظور آموزش کارکنان، موسسات تحصیلات عالی، انجمن‌های تخصصی، خود شرکت‌ها برنامه‌هایی برای مطالعه ایجاد کرده‌اند، که به وظایف این بخش اختصاص دارند. با توجه به شواهد، سازمان‌های آکادمیک و انسانی نیز به دنبال به کار گرفتن و پیش بردن رشته مدیریت منابع انسانی اند. همچنین با توجه به مقالات تحقیقاتی چاپ شده در بسیاری از مجلات آکادمیک، از جمله موارد ذکر شده در این مقاله، مدیریت منابع انسانی، رشته‌ای از مطالعات تحقیقاتیست که در زمینه مدیریت و روان‌شناسی صنعتی و سازمانی از محبوبیت بالایی برخوردار است. در واقع مدیریت منابع انسانی با علومی چون مدیریت رفتار، روان‌شناسی صنعتی (روانشناسی کار)، اقتصاد نیروی انسانی، آمار و کامپیوتر ارتباطی تنگاتنگ دارد. مدیریت منابع انسانی باید برای سازمان‌ها ارزش‌آفرینی کند. این ارزش‌آفرینی هم برای ذی‌نفعان داخلی و هم ذی‌نفعان خارجی است. ذینفعان داخلی کارکنان و سازمان هستند در حالی که ذی‌نفعان خارجی مشتریان سازمان، سرمایه‌گذاران و همچنین جامعه است.

در محیط کاری فعلی، تمام شرکت‌های جهانی بر ابقای استعداد و آگاهی نیروی کار تمرکز دارند. تمام شرکت‌ها می‌کوشند تا ترک خدمت کارکنان را کاهش دهند و آگاهی آنان را ارتقا بخشند. استخدام نیروی کار تازه نه تنها هزینه‌های بالایی به بار می‌آورد، بلکه خطر آمدن افرادی را که نتوانند جای فردی را که قبلا در آن منسب کار می‌کرد، پر کنند، را افزایش می‌دهد. بخش مدیریت منابع انسانی تلاش می‌کند تا با پیشنهاد دادن مزایای جذاب به کارکنان، خطر از دست دادن آگاهی را کاهش دهند.